الگو اسکرام
الگو اسکرام
اسکرام یک روش چابکِ تکرارشونده و افزایشی برای مدیریت پروژه است که معمولاً در الگوی تولید نرم‌افزار چابک به عنوان نوعی متدولوژی توسعه نرم‌افزار دیده میشود. با اینکه روش اسکرام در واقع برای مدیریت محصولات تولید و توسعه پروژه‌ها پیشنهاد شده بود، اما استفاده آن در مدیریت پروژه‌های تولید نرم‌افزار متمرکز شد؛ همچنین امکان دارد جهت مدیریت تیم نگهداری نرم‌افزار، مدیریت پروژه‌ها یا برنامه‌های عمومی مدیریت خط مشی‌ها استفاده شود.
الگوهای بهبودسازی
الگوی تکامل قابلیت یکپارچه سازی (CMMI)
الگوی تکامل قابلیت یکپارچه‌سازی (CMMI) یکی از الگوهای پیشنهادی و تکنیک‌های پیشتاز است. ارزیابی سازمان‌های مستقل و رتبه‌بندی در مورد کیفیت چگونگی تعریف فرایندهای آن سازمان‌ها را دنبال میکند، نه بر کیفیت خود فرایندها یا نرم‌افزار تهیه شده است. الگوی CMMI جایگزین الگوی CMM شده است.
ایزو ۹۰۰۰
ایزو ۹۰۰۰ یک استاندارد رسمی سازماندهی فراینده ساخت محصولات و روشی برای مدیریت و نظارت پیشرفت کارهاست. در اصل این استاندارد برای بخش تولید وساخت(صنعتی) ایجاد شد.ایزو ۹۰۰۰ همچنین برای فرایند تولید نرم‌افزار نیز به خوبی استفاده شده.مانند الگو CMMI مدرک ایزو ۹۰۰۰ هیچ تضمینی راجع به کیفیت نتایج نهایی ندارد و فقط فرایندهای کاری را فرموله و قالب استاندارد رسمی می دهد.
ایزو ۱۵۵۰۴
ایزو ۱۵۵۰۴ که با عنوان فرایند تشخیص و تعیین بهبود قابلیت نرم‌افزار (به انگلیسی: Software Process Improvement and Capability Determination)(مخفف انگلیسی: SPICE) نیز شناخته میشود، چارچوبی برای ارزیابی فرایندهای نرم‌افزار است. این استاندارد تنظیمات قالب روشنی برای مقایسه فرایندها به شمار می‌رود. SPICE خیلی شبیه CMMI استفاده میشود. فرایندهای این الگو برای مدیریت، کنترل، راهنمایی و نظارت تولید نرم‌افزار است. این الگو جهت سنجش سازماندهی تولید و توسعه یا تیم پروژه بصورت واقعی در طول مدت تولید نرم‌افزار استفاده میشود. تجزیه و تحلیل این اطلاعات برای شناسایی نقاط ضعف و حرکت به سمت بهبود پروژه استفاه میشود. همچنین برای تشخیص نقاط قوت پروژه که می تواند برای سازمان یا تیم پروژه ادامه پیدا کند یا برای امور مشترک یکپارچه شود.
برنامه‌ریزی
برنامه ریزی، فرایندی برای رسیدن به اهداف است. بسته به فعالیتها، هر برنامه می تواند که بلند مدت، میان مدت یا کوتاه مدت باشد. برای مدیرانی که در جستجوی حمایت‌های بیرونی هستند، برنامه ریزی، مهمترین و کلیدی‌ترین سند برای رشد است.برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصتهای پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.
برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:
تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.
برنامه ریزی، نوعی پدیده عینی اجتماعی است و خصوصیت های ویژه خود را دارد در عین حال، یک رویداد منحصربه‌فرد نیست که دارای یک ابتدا و انتهای مشخص باشد بلکه یک فرایند مستمر و دائمی و منعکس کننده تغییرات و در صدد رسیدن به اهداف است. در سازمان های پیچیده امروزی، بدون برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات نیست و برنامه ریزی، مستلزم آگاهی از فرصت ها و تهدیدهای آتی و پیش بینی شیوه مواجهه با آنها است.
مدیران، برنامه ریزی و تصمیم گیری
تصمیم گیری، رکن اساسی تمام وظایف مدیریتی و در عین حال، مبنای برنامه ریزی است چرا که نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد مگر اینکه تصمیمی اتخاذ شده باشد. به عبارت بهتر، تصمیم گیری، هسته مرکزی مدیریت است که در تمامی وظایف دیگر، نموددارد، به همین دلیل برخی (مانند هربرت سایمون) مدیریت و تصمیم گیری را دو واژه مترادف می دانند!
به جرأت می توان گفت برنامه ریزی و تصمیم گیری، برای نیل به اهداف سازمان مکمل اند اما نوع اتخاذ تصمیم نیز نقش به سزایی ایفا می کند با وجودی که تصمیم گیری به کلیه وظایف مدیریتی مربوط می شود، اما اساس برنامه ریزی به شمار می آید و نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد بدون اینکه تصمیمی گرفته شده باشد. از این رو، تصمیم گیری از ارکان اساسی فعالیت های مدیریتی به شمار می رود چرا که هر مدیری برای اجرای هریک از وظایف خود، همواره با مواردی مواجه می شود که نیاز به تصمیم گیری دارد.
برنامه ریزی به عنوان وظیفه مدیران
برنامه ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و با سایر وظایف آنها ارتباطی تنگاتنگ دارد. اگر نگرش مبتنی بر برنامه ریزی در سراسر زندگی فردی و سازمانی تسری یابد، نوعی تعهد به عمل بر مبنای تعقل و تفکر آینده نگر و عزم راسخ بر استمرار آن ایجاد می شود. به نوعی، تحقق اهداف فردی و سازمانی، مستلزم برنامه ریزی است. نیاز به برنامه ریزی از آنجا است که همه سازمان ها با فعالیت در محیطی پویا، مترصد آن هستند که منابع محدودشان را برای رفع نیازهای متنوع و فزاینده خود صرف نمایند و این پویایی محیط و وجود تلاطم و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی، بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می افزاید.
با پذیرفتن اصول پنج گانه مدیریتی، و مبنای برنامه ریزی برای این اصول، به این اجماع نظر می رسیم که برنامه ریزی، فرایندی است دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم هاکه در این فرایندی، مراحل مشخص و بهم پیوستهای برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم ها وجود دارد. طی این فرایند، به پیش بینی و تدوین فعالیت هایی پرداخته می شود که باید در جهت نیل به اهداف سازمانی صورت گیرد. به عبارت بهتر در فرایند برنامه ریزی، به: چه کسی؟ کجا؟ کِی؟ چه چیزی؟ چرا؟ چگونه؟ پرداخته می شود و پاسخ به این پرسش ها به انتخاب مأموریت ها، هدف ها و اقداماتی برای نیل به آنها می انجامد که مستلزم تصمیم گیری و انتخاب از میان راه های مختلف است. برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصت های پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.
تعریف برنامه ریزی
نگاهی به واژه نامه های عمومی و تخصصی، کافی است تا تعاریفی از این دسته را پیش روی ما قرار دهد. اغلب واژه نامه های عمومی برنامه ریزی را کار یا فعالیت برنامه ریز؛ شکل گیری برنامه ها؛ ساخت یا ترسیم یک طرح یا نمودار؛ کشیدن طرح، طراحی، تدبیر کردن دانسته‌اند واژه نامه های تخصصی نیز آن را، شیوه و فرایند سیستماتیک و گام به گامی دانسته اند که به تعریف، ایجاد و ترسیم فعالیت های ممکنی می پردازد که با نیازها، علایق و مشکلات موجود یا آینده مطابقت داشته باشند
به عبارت دیگر، برنامه ریزی فرایندی است منظم مداوم وحساب شده ومنطقی جهت دار و دورنگر به منظورهدایت وارشاد فعالیتهای جمعی برای رسیدن به هدف مطلوب است .برنامه ریزی بایدمداومت داشته باشد. اهداف برنامه ریزی به شرح زیراست 1)پیش بینی آینده: برنامه آینده نگر 2)برنامه ساختن وشکل دادن به آینده: برنامه آینده ساز 3)برنامه برای انتخاب یک شکل خاص برای آینده :آینده گزین.
متخصصین ، برنامه ریزی را با توجه به حوزه ی فعالیت خود تعریف نموده اند. این واژه، در زمینه علوم و فنون بیشتر با واژه طراحی (designing) عجین شده. هر چند که:این برداشت تقلیل گرایانه و البته این واژه در متون مدیریتی جایگاهی ندارد!
مزایای برنامه ریزی
برخی از مزایای برنامه ریزی عبارتند از:
افزایش احتمال تحقق اهداف سازمان
ایجاد فرصتِ اجرای منظم تصمیم ها
صرفه اقتصادی
انطباق با شرایط متغیر محیطی
استفاده صحیح از منابع
فراهم شدن ابزارهای کنترل
امکان سنجش میزان پیشرفت
آگاهی کارکنان از اهداف سازمان و نقش خود
تقویت کار گروهی
رسیدن به اهداف شخصی
چالش های برنامه ریزی:
چالش های عمده برنامه ریزی از دید برخی منتقدان این امر عبارتند از:
1. حوادث غیر منتظره ای که می تواند تمام پیش بینی ها را نقش بر آب کند! 2.عوض شدن فکر
تغییر رویه هایی که ممکن است مقاومت ایجاد نماید.
1. صرف هزینه و وقت. 2. محدودیت های کوتاه مدت و مقطعی.
تصمیم گیری
واژه تصمیم در لغت به معنای عزم و اراده به انجام کاری است و از دید علم مدیریت، به معنای انتخاب یک راه از راه های مختلف و در حقیقت، انتخاب بهترین راه برای نیل به اهداف است. تصمیم گیری، بیش از آنکه کاری ساده باشد، فرایندی مرحله دار است.
گونه شناسی تصمیم گیری
گونه های مختلفی از تصمیم گیری را از دیدگاه های مختلف می توان شناسایی نمود. برخی از این گو نه ها عبارتند از:
تصمیم گیری به اعتبار برنامه (برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده)
تصمیم گیری به اعتبار میزان اطلاعات
تصمیم گیری به اعتبار تصمیم گیرنده (فردی و گروهی)
تصمیم گیری به اعتبار درجه استقلال
تصمیم گیری به اعتبار میزان ساختار یافتگی
سایر موارد
مراحل تصمیم گیری
برآیند نسبتاً کلی از مراحلی که برای فرایند تصمیم گیری در متون مختلف طرح شده است را می توان در موارد زیر خلاصه نمود:
اطمینان از وجود نیاز به تصمیم
تعیین معیارهای تصمیم گیری
تشخیص میزان اهمیت معیارها
کشف راه حل ها
ارزیابی راه حل ها
انتخاب بهترین راه حل
برنامه‌سازی مفرط
برنامه‌سازی مفرط (به انگلیسی: extreme programming) که به اختصار XP نیز خوانده میشود، یک متدولوژی توسعه نرم‌افزار است که در آن هدف افزایش کیفیت نرم‌افزار و پاسخگویی به نیازمندیهای در حال تغییر کاربر است. به عنوان گونه‌ای از توسعه چابک نرم‌افزار (agile software development) از انتشار (release)های متناوب در چرخه‌های کوتاه توسعه با هدف بهبود قابلیت تولید و معرفی نقاط کنترلی (Check Point) برای تطابق با نیازمندیهای جدید کاربر، دفاع میکند.
اسکرام
چارچوب یا فرایند مدل اسکرام یک چارچوب تکرارپذیر و افزایشی برای کنترل پروژه (مدیریت نرم‌افزار) است که معمولاً در زیر شاخه مدل فرایند تولید نرم‌افزار چابک و سریع است. و یک نوع مدل تولید نرم‌افزار در مهندسی نرم‌افزار بحساب می‌رود.اسکرام یک چارچوب تولید نرم‌افزار از سری روشهای تفکر چابک (Agile) می‌باشد. اسکرام یک چارچوب یا فرایند؟ مسئله این است، دراین موضوع کاملاً بین متخصصان اسکرام دوگانگی وجود دارد. اشخاصی مانند کن شوئبر (مبدع اسکرام) دائماً از لفظ چارچوب(framework) استفاده می‌کنند و تاکید می‌نمایند که همه باید این مورد را قبول داشته باشند ولی بعضی دیگر از دوستان از لفظ فرایند و یا متدولوژی برای اسکرام استفاده می‌کنند.
تاریخچه
این روش در سال ۱۹۸۶ توسط هیروتاکا تاکوچی و ایکوجیرو نوناکا بعنوان یک خط مشی جدید برای تولید نرم‌افزارهای تجاری که باید قابلیت سرعت در تولید و انعطاف پذیری را داشته باشند، عرضه شده گردید. اسم اسکرام از یک نوع بازی در فوتبال راگبی آمده است
اسکرام (Scurm) یک متدولوژی افزایشی (Incremental) برای مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری است و از رده متدولوژی‌های Agile محسوب میشود. این متدولوژی اولین بار در ژاپن اختراع شد و بعدها در سال ۱۹۹۱ توسط Stahl و Degrace توسعه داده شد. درسال ۱۹۹۵ این متدولوژی توسط Ken Schwober و Jeff Stherland بعنوان یک متدولوژی رسمی برای تولید نرم‌افزار بکار گرفته شد.
مشخصات
با اینکه روش اسکرام در واقع یک روش برای کل فرایند تولید نرم‌افزار در پروژه‌ها به شمار می‌رود اما اختصاصاً برای کنترل پروژه نرم‌افزار استفاده میگردد، همچنین امکان استفاده از این روش در نگهداری و پشتیبانی نرم‌افزار به عنوان برنامه و خط مشی عمومی وجود دارد.
اسکرام دربردارنده مجموعه‌ای از روش (Practice)ها و نقش‌های از قبل تعریف شده است اما سه ویژگی است که پایه‌های وجودی اسکرام هستند:
۱- شفافیت و روشنی Transparency: یعنی اینکه تمام جنبه‌های مختلف فرایند که بر خروجی آن اثر می‌گذارد بایستی برای آنهایی که فرایند را کنترل می‌کنند مشهود و قابل دید باشد. نه فقط این جنبه‌ها باید شفاف باشد بلکه بایستی مشخص و معلوم هم باشند یعنی اگر کسی که فرایند را ممیزی میکند تشخیص دهد که چه چیزی انجام شده، این باید مطابق با تعریف انجام شده Done از دید تمام افراد درگیر در پروژه باشد. اگر توافقی بین همه طرف‌های درگیر در پروژه بر سر معانی و مفاهیم نباشد، مشهود بودن اینکه یک قابلیت یا ویژگی انجام شده یا خیر، دیگر محلی از اعراب ندارند.
۲- ممیزی و وارسی Inspection: جنبه‌های مختلف فرایند تولید نرم‌افزار بایستی مدام به اندازه‌ای در حال وارسی و چک باشند که انحرافات فرایند قابل تشخیص باشد.
۳- انطباق Adaption: اگر بازرس و ممیز فرایند پس از بازرسی فرایند، تشخیص داد که یک یا چند جنبه از فرایند خارج از حدود قابل قبول است و باعث غیر قابل پذیرش شدن محصول تولیدی میشود، آن شخص باید فرایند یا آنچه که فرایند بر روی آن انجام میشود را تنظیم و تعدیل کند. این کار باید در سریعترین زمان ممکنه انجام شود تا از انحرافات بیشتر جلوگیری شود.
نقشها
نقش‌های عمده در اسکرام عبارتند از:
ScrumMaster که وظیفه نگهداری و حفظ فرایند را برعهده دارد.
Product Owner که نماینده ذینفعان (Stakeholders)های پروژه و business است.
Team Member عضوی از یک گروه cross-function است که معمولاً بیش از ۷ نفر نیستند. این افراد عملیات تحلیل٫ طراحی٫ پیاده سازی، تست و... را انجام می‌دهند.
تعریف هر نوع نقش یا سمت به جز سه نقش گفته شده در اسکرام ممنوع است. به عنوان مثال اعضای تیم نمی‌توانند سمت‌های متفاوتی داشته باشند.
روند کار اسکرام
مثل تمام متدولوژی‌های Incremental و Iterative اینجا هم ما دوره‌های زمانی یا iteration داریم که در طی آنها محصول نهایی پروژه بتدریج تکمیل میشود. این دوره‌های زمانی را در اسکرام اصطلاحاً sprint نامیده می‌شوند.
در طی یک Sprint که معمولاً یک دوره دو تا چهار هفته است (طول دوره را تیم مشخص میکند) اعضاء تیم یک محصول بالقوه قابل ارائه و قابل استفاده را تدریجاً تولید می‌کنند. بطور رسمی دوره هر sprint یک ماه یا سی روز در نظر می‌گیرند.
مجموعه ویژگی‌هایی از محصول نهایی پروژه که در یک sprint محقق میشود از یک Requirements Repository بنام Sprint Backlog استخراج میشود.
اصطلاح Product Backlog نامی است که به بانک اطلاعاتی نیازمندهای عملیاتی و غیر عملیاتی کل یک پروژه اطلاق میشود و در حقیقت مجموعه‌ای اولویت بندی شده از نیازمندیهای سطح بالای سیستمی است که در نهایت بایستی تحویل داده شود.
Sprint Planning Meeting
مواردی از Product Backlog که در طی یک sprint بایستی انجام شود در طول جلسه برنامه ریزی sprint مشخص میشود. اصطلاحاً این جلسه را Sprint Planning Meeting می‌نامند.
در طول این جلسه، Product Owner اعضاء تیم را دربارهٔ مواردی از Product Backlog محصولی که می‌خواهند تکمیل شود، آگاه میکند. سپس اعضاء تیم مشخص می‌کنند که چه مقدار از موارد مشخص شده توسط Product Owner را می‌توانند در این sprint انجام دهند و چه میزان از آنرا در sprintهای بعدی.
مواردی از Product Backlog که قرار است در یک Sprint انجام شود را اصطلاجاْ Sprint Backlog می‌نامند. مفاد Sprint Backlog در واقع توافقی است بین اعضاء تیم و Product Owner برای انجام بخشی از نیازمندیهای پروژه در طول sprint جاری و بهرحال طبیعی است که بعد از تصویب شدن مفاد یک sprint، هیچکس نمیتواند آنرا در طول sprint تغییر دهد. در طول دوره، نیازمندیهای لحاظ شده در Sprint Backlog از Product Backlog بر داشته می‌شوند. اما امکان دارد به دلایلی که در ادامه می‌آید این نیازمندیهای دوباره به Product Backlog برگردد.
مانند تمام متدولوژی‌های iterative توسعه نرم‌افزار در اسکرام نیز Time Boxed است، به این معنی که sprint بایستی دقیقاً سروقت تمام شود و اگر نیازمندیهای اشاره شده در Spring Backlog به هر علتی تکمیل نشده باشند آنها را کنار گذاشته و دوباره وارد Product Backlog می‌کنند.
بعد از خاتمه یک sprint، اعضاء تیم طی جلسه‌ای به Product Owner و سایر ذینفعان پروژه نشان می‌دهند که چکار کرده‌اند و چطور از نسخه جاری نرم‌افزار میشود استفاده کرد.
در ساده‌ترین روش معمولاً از نرم‌افزارهای صفحه گستره (Spread Sheet) همچون LibreOffice Calc یا Microsoft Excel برای ساختن و نگهداری Product Backlog و Sprint Backlog استفاده میشود، اما می‌توان از طیف وسیعی از ابزارهای نرم‌افزاری که برای استفاده در تیمهای Agile نوشته شده‌اند نیز استفاده کرد.
توسعه‌دهنده نرم‌افزار
تولیدکننده نرم‌افزار یا توسعه‌دهنده نرم‌افزار (به انگلیسی: Software developer) در مبحث توسعهٔ نرم‌افزار به هر کسی اطلاق میشود که بخشی از فرایند تولید نرم‌افزار را برعهده داشته باشد. یعنی هر یک از موقعیت‌های زیر جزو توسعه‌دهندگان محسوب می‌شوند:
مدیر پروژهٔ نرم‌افزار
تحلیل‌گر کسب و کار نرم‌افزار
طراح نرم‌افزار
برنامه‌نویس
آزمون‌گر نرم‌افزار
برای هر برنامه یا نرم‌افزاری ممکن است تمام یا بخشی از اعضای این تیم حاضر باشند.
توسعه نرم‌افزاری چابک
توسعه چابک نرم‌افزار یا توسعه نرم‌افزاری چابک گروهی از متدهای توسعهٔ نرم‌افزار مبتنی بر تکرار و به شکل تدریجی است که در آنها، راه‌حل‌ها از طریق خودسازمان‌دهی و همکاری بین تیمهای مختلف کاری، انجام می‌شوند. این روش برنامه‌ریزی تطبیقی، توسعه و تحویل تکاملی و رویکرد زمان بسته‌بندیِ تکرارشونده را ارتقا می‌بخشد و پاسخ‌های سریع و انعطاف‌پذیر برای انجام تغییرات را تقویت میکند. در واقع چابک‌سازی یک چارچوب مفهومی است که پیش‌بینی تعاملات در سراسر چرخهٔ توسعه را بهبود می‌بخشد. مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱ این اصطلاح را معرفی کرد.
تاریخچه
سوابق
متدهای توسعهٔ افزایشی نرم‌افزار به سال ۱۹۵۷ برمی‌گردند. در سال 1974، E.A. Edmonds در مقاله‌ای فرایند توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار را معرفی کرد. هم‌زمان و به طور مستقل متدهای مشابه توسعه یافت و توسط مرکز توسعهٔ سیستم‌های شرکت تلفن نیویورک زیر نظر Dan Gielan گسترش یافت. اوایل دههٔ 1970، Tom Gilb شروع به انتشار مفاهیمی در مورد کنترل تحولی پروژه (EVO) کرد، که به مهندسی رقابتی توسعه یافت. در طول نیمه تا انتهای دههٔ 1970 Gielan به طور گسترده در ایالات متحده در مورد این متدولوژی، تجارب و فواید آن سخنرانی‌هایی ارائه داد.
متدهای توسعهٔ به اصطلاح چالاک و چابک نرم‌افزار اواسط دههٔ ۱۹۹۰ به صورت یک عکس‌العمل در مقابل متدهای سنگین آبشاری مطرح شد، که توسط منتقدان آن به صورت یک مدل توسعهٔ به شدت منظم، دسته‌بندی‌شده، میکرو مدیریتی و آبشاری توصیف شده است. استدلال‌کنندگان متدهای چالاک و چابک ادعا می‌کنند، این متدها به منزلهٔ بازگشت به تجارب توسعهٔ نرم‌افزار در اوایل تاریخ هستند. پیاده‌سازی‌های اولیهٔ متدهای چابک، شامل Rational Unified Process (1994)، Scrum (1995)، Crystal Clear، برنامه‌نویسیExtreme (1996)، توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار، توسعهٔ ویژگی‌محور و متد توسعهٔ سیستم‌های دینامیک (DSDM، 1995) میشود. بعد از انتشار مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱، اکنون این‌ها به طور معمول به متدولوژی‌های چابک برمی‌گردند.
مانیفست چابک
در فوریهٔ ۲۰۰۱، تعداد ۱۷ توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزار، در Snowbird یوتا ملاقاتی داشتند تا در مورد متدهای توسعه‌ی چالاک گفتگو کنند.
آنها برای توصیف رویکردی که اکنون به عنوان «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» شناخته میشود، مانیفستی برای توسعه‌ی چابک نرم‌افزار منتشر کردند. بعضی از نویسندگان این مانیفست اتحاد Agile را ایجاد کردند ، یک سازمان غیرانتفاعی که توسعه‌ی نرم‌افزار را بر اساس اصول مانیفست ترویج می‌دهند.
تمام مانیفست چابک به شرح زیر است:
ما با توسعه نرم‌افزار و کمک به دیگران در انجام آن، در حال کشف راه های بهتری برای توسعه نرم‌افزار هستیم. از این کار به ارزش های زیر میرسیم :
۱- افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها
۲- نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع
۳- مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری
۴- پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
با آنکه موارد سمت چپ ارزشمند هستند ولی ما برای موارد سمت راست ارزش بیشتری قائل هستیم.
معنی آیتم‌های سمت راست مانیفست در مفهوم توسعه‌ی چابک نرم‌افزار در زیر توضیح داده شده است:
افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها
افراد مهمترین نقش را در پیروزی یک پروژه دارند. یک فرایند عالی بدون نیروی مناسب منجر به شکست میگردد و بر عکس افراد قوی تحت فرایند ضعیت ناکارآمد خواهند بود.
یک نیروی قوی لازم نیست که برنامه نویسی عالی باشد، بلکه کافیست که یک برنامه نویسی معمولی با قابلیت همکاری مناسب با سایر اعضای تیم باشد. کار کردن با دیگران، تعامل درست و سازنده با سایر اعضای تیم خیلی مهمتر از این که یک برنامه نویس با هوش باشد. برنامه نویسان معمولی که تعامل درستی با یکدیگر دارند به مراتب موفقتر هستند از تعداد برنامه نویسی عالی که قدرت تعامل مناسب با یکدیگر را ندارند.
در انتخاب ابزارها آنقدر وقت نگذارید که کار اصلی و تیم را فراموش کنید. به عنوان مثال میتوانید در شروع به جای بانک اطلاعاتی از فایل استفاده کنید، به جای ابزار کنترل کد گرانقیمت از برنامه رایگان کد باز استفاده کنید. باید به هیچ ابزاری عادت نکنید و صرفاً به آنها به عنوان امکانی جهت تسهیل فرایندها نگاه کنید.
نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع
نرم‌افزار بدون مستندات، فاجعه است. کد برنامه ابزار مناسبی برای تشریح سیستم نرم‌افزاری نیست. تیم باید مستندات قابل فهم مشتری بسازد تا ابعاد سیستم از تجزیه تحلیل تا طراحی و پیاده سازی آن را تشریح نماید.
با این حال، مستندات زیاد از مستندات کم بدتر است. ساخت مستندات زیاد نیاز به وقت زیادی دارد و وقت بیشتری را می گیرد تا آن را با کد برنامه به روز نمایید. اگر آنها با یکدیگر به روز نباشند باعث درک اشتباه از سیستم می شوند.
بهتر است که همیشه مستندات کم حجمی از منطق و ساختار برنامه داشته باشید و آن را به روز نماید. البته آنها باید کوتاه و برجسته باشند. کوتاه به این معنی که ۱۰ تا ۲۰ صفحه بیشتر نباشد و برجسته به این معنی که طراحی کلی و ساختار سطح بالای سیستم را بیان نماید.
اگر فقط مستندات کوتاه از ساختار و منطق سیستم داشته باشیم چگونه می توانیم اعضای جدید تیم را آموزش دهیم؟ پاسخ کار نزدیک شدن به آنها است. ما دانش خود را با نشستن در کنار آنها و کمک کردن به آنها انتقال میدهیم. ما آنها را بخشی از تیم میکنیم و با تعامل نزدیک و رو در رو به آنها آموزش میدهیم.
مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری
نرم‌افزار نمیتواند مثل یک جنس سفارش داده شود. شما نمی‌توانید یک توصیف از نرم‌افزاری که می خواهید را بنویسید و آنگاه فردی آن را بسازد و در یک زمان معین با قیمت مشخص به شما تحویل دهد. بارها و بارها این شیوه با شکست مواجه شده است.
این قابل تصور است که مدیران شرکت به اعضای تیم توسعه بگویند که نیازهای آنها چیست، سپس اعضای تیم بروند و بعد از مدتی برگردند و یک سیستمی که نیازهای آنها را برآورده می کند، بسازند. اما این تعامل به کیفیت پایین نرم‌افزار و در نهایت شکست آن می انجامد. پروژه های موفق بر اساس دریافت بازخورد مشتری در بازه های زمانی کوتاه و مداوم است. به جای وابستگی به قرارداد یا دستور کار، مشتری به طور تنگاتنگ با تیم توسعه کار کرده و مرتباً اعمال نظر میکند.
قراردادی که مشخص کننده نیازمندیها، زمانبندی و قیمت پروژه است، اساساً نقص دارد. بهترین قرارداد این است که تیم توسعه و مشتری با یکدیگر کار کنند.
پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
توانایی پاسخ به تغییرات اغلب تعیین کننده موفقیت یا شکست یک پروژه نرم‌افزاری است. وقتی که طرحی را میریزیم باید مطمئن شویم که به اندازه کافی انعطاف پذیر است و آمادگی پذیرش تغییرات در سطح بیزنس و تکنولوژی را دارد.
مسیر یک پروژه نرم‌افزاری نمیتواند برای بازه زمانی طولانی برنامه ریزی شود. اولاً احتمالاً محیط تغییر میکند و باعث تغییر در نیازمندی ها میشود. ثانیاً همین که سیستم شروع به کار کند مشتریان نیازمندیهای خود را تغییر می دهند. بنابراین اگر بدانیم که نیازها چیست و مطمئن شویم که تغییر نمیکنند، قادر به برآورد مناسب خواهیم بود، که این شرایط بعید است.
یک استراتژی خوب برای برنامه ریزی این است که یک برنامه ریزی دقیق برای یک هفته بعد داشته باشیم و یک برنامه ریزی کلی برای سه ماه بعد.
اصول چابک
بر اساس نظرات Kent Beck، مانیفست چابک، بر ۱۲ اصل استوار است:
رضایت مشتری از طریق تحویل سریع نرم‌افزار مفید؛
استقبال از تغییرات نیازمندیها، حتی در اواخر توسعه؛
نرم‌افزار کار زود به زود تحویل میشود (هفتگی به جای ماهانه)؛
نرم‌افزار کار مقیاس اصلی پیشرفت است؛
توسعه‌ی پایدار، قادر به حفظ سرعت ثابت است؛
همکاری نزدیک و روزانه بین افراد کسب‌وکار و تیم توسعه؛
مکالمه‌ی رو در رو بهترین شکل ارتباطات است (محل مشترک)؛
پروژه‌ها در اطراف افراد باانگیزه، که باید به آنها اعتماد کرد، شکل می‌گیرند؛
توجه مستمر به برتری فنی و طراحی خوب؛
سادگی- هنر به حداکثر رساندن کارهای انجام‌نشده- ضروری است؛
تیمهای خودسازمان‌دهی؛
انطباق با تغییرات محدودیت‌ها به طور منظم.
در سال ۲۰۰۵، گروهی به ریاست Alistair Cockburn و Jim Highsmith ضمیمه‌ای تحت عنوان «اعلامیه‌ی وابستگی» برای اصول مدیریت پروژه نوشتند، که مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری را بر اساس متدهای توسعه‌ی نرم‌افزار پیش ببرد..
مشخصات
متدهای توسعه‌ی چابک مشخص زیادی وجود دارند، که بیشترشان توسعه، کار تیمی، همکاری و سازگاری فرایند در چرخه‌ی حیات پروژه را ترفیع می‌دهند. متدهای چابک وظایف را به گام‌های کوچک با کمترین میزان برنامه‌ریزی می‌شکنند که به طور مستقیم با برنامه‌ریزی‌های طولانی‌مدت درگیر نیستند. تکرارها فریم‌های (بسته‌های زمانی) کوتاه‌مدتی هستند که معمولاً بین یک تا چهار هفته طول می‌کشند. هر تکرار دارای یک تیم متقابل عملکردی در تمام مأموریت‌ها است: تحلیل نیازمندیها، طراحی، کدنویسی، واحد تست، و قبولی در تست. در پایان هر تکرار یک محصول کاری به ذینفعان نشان داده میشود. این، ریسک کلی را به حداقل رسانده و اجازه می‌دهد پروژه خیلی سریع با تغییرات منطبق شود. ممکن است یک تکرار قابلیت کافی برای تضمین پخش در بازار را نیفزاید، اما هدف، انتشار در دسترس (با حداقل شکاف) در پایان هر تکرار است. شاید تکراهای چندگانه نیاز به انتشار یک محصول یا ویژگی‌های جدید داشته باشند. ترکیب تیم در یک پروژه‌ی چابک معمولاً عملکردی متقابل و خودسازمان‌دهی است، بدون توجه به هرگونه سلسله‌مراتب شرکتی یا نقش‌های شرکتی اعضای تیم. اعضای تیم به طور معمول مسئولیت وظایفی را که قابلیت نیازهای تکرار را ارائه می‌دهد، بر عهده می‌گیرند. آنها به صورت جداگانه تصمیم می‌گیرند که چگونه با نیازمندیهای یک تکرار مواجه شوند.
متدهای چابک، وقتی تیم‌ها با هم در یک مکان هستند، بر ارتباطات رو در رو برای تمام مستندات نوشته‌شده تأکید دارد. بیشتر تیمهای چابک در یک دفتر تک‌واحدی (به نام bullpen) کار می‌کنند، که چنین ارتباطاتی را تسهیل میکند. به منظور ساده کردن ارتباطات و همکاری تیمی، گروه معمولاً کوچک (بین 5 تا 9 نفره) است. پروژه‌های بزرگ توسعه می‌توانند توسط تیمهای کاری چندگانه در راستای یک هدف رایج یا در بخش‌های متفاوت یک پروژه تحویل شوند. ممکن است این امر نیاز به هماهنگی اولویت‌های تمام تیم‌ها داشته باشد. وقتی تیمی در مکان‌های مختلفی کار میکند، افراد ارتباط روزانه‌شان را از طریق ویدئو کنفرانس، صدا، ایمیل و... حفظ می‌کنند.
مهم نیست چه دیسیپلین‌های توسعه‌ای لازم است، هر تیم چابک، یک پاسخگوی مشتری دارد. این شخص توسط ذینفعان به نمایندگی انتخاب میشود و یک تعهد فردی ایجاد میکند که برای پاسخگویی به سؤالات اواسط تکرار، در دسترس توسعه‌دهندگان باشد. در انتهای هر تکرار، ذینفعان و نماینده‌ی مشتریان پیشرفت را بررسی می‌کنند، اولویت‌ها را با دید بهینه‌سازی بازگشت سرمایه (ROI) مجدداً می‌سنجند و از انطباق نیازهای مشتری با اهداف شرکت اطمینان حاصل می‌کنند. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک از ارتباطات غیر رسمی، روزانه و رو در رو در میان اعضای تیم بهره می‌گیرند. این به طور خاص شامل نماینده‌ی مشتری و هر کدام از ذینفعان علاقه‌مند به عنوان ناظر میشود. در یک جلسه‌ی مختصر، هر کدام از اعضای تیم گزارش می‌دهند که در روز گذشته چه کرده‌اند، قصد دارند در روز جاری چه کارهایی انجام دهند و موانع پیش روی‌شان کدامند. این ارتباطات رو در رو مشکلات را به محض بروز، افشا میکند. «این جلسات روزانه، گاهی به صورت ایستاده یا نشست‌های اسکرام هر روز در یک زمان و مکان ثابت برگزار می‌شوند و نباید بیش از 15 دقیقه طول بکشند. معمولاً جلسات ایستاده این نقش را دارند.»
توسعه‌ی چابک بر کار نرم‌افزار به عنوان مقیاس اصلی پیشرفت تأکید دارد، که با مزیت ارتباطات رو در رو در هم آمیخته شده، و نسبت به سایر متدها مستندات مکتوب کمتری تولید میشود. متد چابک ذینفعان را به اولویت‌بندی «خواسته‌ها» با نتایج حاصل از سایر تکرارها، بر اساس ارزش کسب‌وکار مشاهده‌شده در ابتدای تکرار (که با عنوان ارزش‌محور شناخته میشود) ترغیب میکند.
ابزارها و تکنیک‌های خاص، مانند یکپارچه‌سازی مستمر، تست اتوماتیک یا xUnit، برنامه‌نویسی دوجزئی، توسعه‌ی آزمون‌محور، الگوهای طراحی، طراحی دامنه‌محور، code refactoring و دیگر تکنیک‌ها اغلب برای بهبود کیفیت و افزایش چابکی پروژه به کار می‌روند.
توسعه‌ی کمی‌چابک (LAD) چاشنی متدولوژی چابک است که تکنیک‌های دست‌چین را (از طیف وسیع‌تری از پروژه‌های چابک) برای شرکت‌های مناسب مختلف، تیم‌ها، موقعیت‌ها و محیط‌های توسعه به کار می‌بندد. یکی دیگر از جنبه‌های کلیدی LAD متمایل به کاربرمحور بودن است، در درجه‌ی اول بر تجارب کاربر و واسط‌های نرم‌افزاری قابل‌استفاده تمرکز میکند و برای تحویل آنها متدولوژی‌های چابک را به کار می‌بندد. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک دنیای واقعی در عمل واقعاً LAD هستند، چون ارزش اصلی متدولوژی به انعطاف‌پذیری، معقول بودن و تمرکز بر کارهایی که انجام شده، است.
در توسعه‌ی چابک نرم‌افزار، یک رادیاتور اطلاعات، صفحه‌نمایشی فیزیکی (معمولاً بزرگ) واقع در صدر دفتر کار است، جایی که رهگذران بتوانند آن را ببینند. این صفحه‌نمایش خلاصه‌ای از آخرین وضعیت محصول(های) نرم‌افزاری را نمایش می‌دهد. این نام توسط Alistair Cockburn ابداع و در کتاب «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» در سال 2002 توصیف شد. ممکن است یک نشانگر نوری برای آگاه کردن اعضای تیم در مورد وضعیت فعلی پروژه‌شان به کار رود.
اسکرام یک روش چابکِ تکرارشونده و افزایشی برای مدیریت پروژه است که معمولاً در الگوی تولید نرم‌افزار چابک به عنوان نوعی متدولوژی توسعه نرم‌افزار دیده میشود. با اینکه روش اسکرام در واقع برای مدیریت محصولات تولید و توسعه پروژه‌ها پیشنهاد شده بود، اما استفاده آن در مدیریت پروژه‌های تولید نرم‌افزار متمرکز شد؛ همچنین امکان دارد جهت مدیریت تیم نگهداری نرم‌افزار، مدیریت پروژه‌ها یا برنامه‌های عمومی مدیریت خط مشی‌ها استفاده شود.
الگوهای بهبودسازی
الگوی تکامل قابلیت یکپارچه سازی (CMMI)
الگوی تکامل قابلیت یکپارچه‌سازی (CMMI) یکی از الگوهای پیشنهادی و تکنیک‌های پیشتاز است. ارزیابی سازمان‌های مستقل و رتبه‌بندی در مورد کیفیت چگونگی تعریف فرایندهای آن سازمان‌ها را دنبال میکند، نه بر کیفیت خود فرایندها یا نرم‌افزار تهیه شده است. الگوی CMMI جایگزین الگوی CMM شده است.
ایزو ۹۰۰۰
ایزو ۹۰۰۰ یک استاندارد رسمی سازماندهی فراینده ساخت محصولات و روشی برای مدیریت و نظارت پیشرفت کارهاست. در اصل این استاندارد برای بخش تولید وساخت(صنعتی) ایجاد شد.ایزو ۹۰۰۰ همچنین برای فرایند تولید نرم‌افزار نیز به خوبی استفاده شده.مانند الگو CMMI مدرک ایزو ۹۰۰۰ هیچ تضمینی راجع به کیفیت نتایج نهایی ندارد و فقط فرایندهای کاری را فرموله و قالب استاندارد رسمی می دهد.
ایزو ۱۵۵۰۴
ایزو ۱۵۵۰۴ که با عنوان فرایند تشخیص و تعیین بهبود قابلیت نرم‌افزار (به انگلیسی: Software Process Improvement and Capability Determination)(مخفف انگلیسی: SPICE) نیز شناخته میشود، چارچوبی برای ارزیابی فرایندهای نرم‌افزار است. این استاندارد تنظیمات قالب روشنی برای مقایسه فرایندها به شمار می‌رود. SPICE خیلی شبیه CMMI استفاده میشود. فرایندهای این الگو برای مدیریت، کنترل، راهنمایی و نظارت تولید نرم‌افزار است. این الگو جهت سنجش سازماندهی تولید و توسعه یا تیم پروژه بصورت واقعی در طول مدت تولید نرم‌افزار استفاده میشود. تجزیه و تحلیل این اطلاعات برای شناسایی نقاط ضعف و حرکت به سمت بهبود پروژه استفاه میشود. همچنین برای تشخیص نقاط قوت پروژه که می تواند برای سازمان یا تیم پروژه ادامه پیدا کند یا برای امور مشترک یکپارچه شود.
برنامه‌ریزی
برنامه ریزی، فرایندی برای رسیدن به اهداف است. بسته به فعالیتها، هر برنامه می تواند که بلند مدت، میان مدت یا کوتاه مدت باشد. برای مدیرانی که در جستجوی حمایت‌های بیرونی هستند، برنامه ریزی، مهمترین و کلیدی‌ترین سند برای رشد است.برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصتهای پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.
برنامه‌ریزی یا طرح‌ریزی یعنی اندیشیدن از پیش. متخصصین از زوایای متعدد برای برنامه‌ریزی تعاریف متعددی ارائه کرده‌اند که برخی از آنها از این قرار است:
تعیین هدف، یافتن و ساختن راه وصول به آن،
تصمیم‌گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد،
تجسم و طراحی وضعیت مطلوب در آینده و یافتن و ساختن راه‌ها و وسایلی که رسیدن به آن را فراهم کند،
طراحی عملیاتی که شیئی یا موضوعی را بر مبنای شیوه‌ای که از پیش تعریف شده، تغییر بدهد.
برنامه ریزی، نوعی پدیده عینی اجتماعی است و خصوصیت های ویژه خود را دارد در عین حال، یک رویداد منحصربه‌فرد نیست که دارای یک ابتدا و انتهای مشخص باشد بلکه یک فرایند مستمر و دائمی و منعکس کننده تغییرات و در صدد رسیدن به اهداف است. در سازمان های پیچیده امروزی، بدون برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات نیست و برنامه ریزی، مستلزم آگاهی از فرصت ها و تهدیدهای آتی و پیش بینی شیوه مواجهه با آنها است.
مدیران، برنامه ریزی و تصمیم گیری
تصمیم گیری، رکن اساسی تمام وظایف مدیریتی و در عین حال، مبنای برنامه ریزی است چرا که نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد مگر اینکه تصمیمی اتخاذ شده باشد. به عبارت بهتر، تصمیم گیری، هسته مرکزی مدیریت است که در تمامی وظایف دیگر، نموددارد، به همین دلیل برخی (مانند هربرت سایمون) مدیریت و تصمیم گیری را دو واژه مترادف می دانند!
به جرأت می توان گفت برنامه ریزی و تصمیم گیری، برای نیل به اهداف سازمان مکمل اند اما نوع اتخاذ تصمیم نیز نقش به سزایی ایفا می کند با وجودی که تصمیم گیری به کلیه وظایف مدیریتی مربوط می شود، اما اساس برنامه ریزی به شمار می آید و نمی توان گفت برنامه ای وجود دارد بدون اینکه تصمیمی گرفته شده باشد. از این رو، تصمیم گیری از ارکان اساسی فعالیت های مدیریتی به شمار می رود چرا که هر مدیری برای اجرای هریک از وظایف خود، همواره با مواردی مواجه می شود که نیاز به تصمیم گیری دارد.
برنامه ریزی به عنوان وظیفه مدیران
برنامه ریزی از وظایف بسیار مهم مدیران است و با سایر وظایف آنها ارتباطی تنگاتنگ دارد. اگر نگرش مبتنی بر برنامه ریزی در سراسر زندگی فردی و سازمانی تسری یابد، نوعی تعهد به عمل بر مبنای تعقل و تفکر آینده نگر و عزم راسخ بر استمرار آن ایجاد می شود. به نوعی، تحقق اهداف فردی و سازمانی، مستلزم برنامه ریزی است. نیاز به برنامه ریزی از آنجا است که همه سازمان ها با فعالیت در محیطی پویا، مترصد آن هستند که منابع محدودشان را برای رفع نیازهای متنوع و فزاینده خود صرف نمایند و این پویایی محیط و وجود تلاطم و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی، بر ضرورت انکار ناپذیر برنامه ریزی می افزاید.
با پذیرفتن اصول پنج گانه مدیریتی، و مبنای برنامه ریزی برای این اصول، به این اجماع نظر می رسیم که برنامه ریزی، فرایندی است دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم هاکه در این فرایندی، مراحل مشخص و بهم پیوستهای برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیم ها وجود دارد. طی این فرایند، به پیش بینی و تدوین فعالیت هایی پرداخته می شود که باید در جهت نیل به اهداف سازمانی صورت گیرد. به عبارت بهتر در فرایند برنامه ریزی، به: چه کسی؟ کجا؟ کِی؟ چه چیزی؟ چرا؟ چگونه؟ پرداخته می شود و پاسخ به این پرسش ها به انتخاب مأموریت ها، هدف ها و اقداماتی برای نیل به آنها می انجامد که مستلزم تصمیم گیری و انتخاب از میان راه های مختلف است. برنامه ریزی می تواند، نقش مهمی در کمک به جلوگیری از اشتباهات یا تشخیص فرصت های پنهان بازی کند. برنامه ریزی به پیش بینی آینده و ساختن آینده تا حدودی قابل تصور کمک می کند. آن پلی است بین آنجایی که هستیم و آنجایی که می خواهیم برویم. برنامه ریزی به آینده می نگرد.
تعریف برنامه ریزی
نگاهی به واژه نامه های عمومی و تخصصی، کافی است تا تعاریفی از این دسته را پیش روی ما قرار دهد. اغلب واژه نامه های عمومی برنامه ریزی را کار یا فعالیت برنامه ریز؛ شکل گیری برنامه ها؛ ساخت یا ترسیم یک طرح یا نمودار؛ کشیدن طرح، طراحی، تدبیر کردن دانسته‌اند واژه نامه های تخصصی نیز آن را، شیوه و فرایند سیستماتیک و گام به گامی دانسته اند که به تعریف، ایجاد و ترسیم فعالیت های ممکنی می پردازد که با نیازها، علایق و مشکلات موجود یا آینده مطابقت داشته باشند
به عبارت دیگر، برنامه ریزی فرایندی است منظم مداوم وحساب شده ومنطقی جهت دار و دورنگر به منظورهدایت وارشاد فعالیتهای جمعی برای رسیدن به هدف مطلوب است .برنامه ریزی بایدمداومت داشته باشد. اهداف برنامه ریزی به شرح زیراست 1)پیش بینی آینده: برنامه آینده نگر 2)برنامه ساختن وشکل دادن به آینده: برنامه آینده ساز 3)برنامه برای انتخاب یک شکل خاص برای آینده :آینده گزین.
متخصصین ، برنامه ریزی را با توجه به حوزه ی فعالیت خود تعریف نموده اند. این واژه، در زمینه علوم و فنون بیشتر با واژه طراحی (designing) عجین شده. هر چند که:این برداشت تقلیل گرایانه و البته این واژه در متون مدیریتی جایگاهی ندارد!
مزایای برنامه ریزی
برخی از مزایای برنامه ریزی عبارتند از:
افزایش احتمال تحقق اهداف سازمان
ایجاد فرصتِ اجرای منظم تصمیم ها
صرفه اقتصادی
انطباق با شرایط متغیر محیطی
استفاده صحیح از منابع
فراهم شدن ابزارهای کنترل
امکان سنجش میزان پیشرفت
آگاهی کارکنان از اهداف سازمان و نقش خود
تقویت کار گروهی
رسیدن به اهداف شخصی
چالش های برنامه ریزی:
چالش های عمده برنامه ریزی از دید برخی منتقدان این امر عبارتند از:
1. حوادث غیر منتظره ای که می تواند تمام پیش بینی ها را نقش بر آب کند! 2.عوض شدن فکر
تغییر رویه هایی که ممکن است مقاومت ایجاد نماید.
1. صرف هزینه و وقت. 2. محدودیت های کوتاه مدت و مقطعی.
تصمیم گیری
واژه تصمیم در لغت به معنای عزم و اراده به انجام کاری است و از دید علم مدیریت، به معنای انتخاب یک راه از راه های مختلف و در حقیقت، انتخاب بهترین راه برای نیل به اهداف است. تصمیم گیری، بیش از آنکه کاری ساده باشد، فرایندی مرحله دار است.
گونه شناسی تصمیم گیری
گونه های مختلفی از تصمیم گیری را از دیدگاه های مختلف می توان شناسایی نمود. برخی از این گو نه ها عبارتند از:
تصمیم گیری به اعتبار برنامه (برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده)
تصمیم گیری به اعتبار میزان اطلاعات
تصمیم گیری به اعتبار تصمیم گیرنده (فردی و گروهی)
تصمیم گیری به اعتبار درجه استقلال
تصمیم گیری به اعتبار میزان ساختار یافتگی
سایر موارد
مراحل تصمیم گیری
برآیند نسبتاً کلی از مراحلی که برای فرایند تصمیم گیری در متون مختلف طرح شده است را می توان در موارد زیر خلاصه نمود:
اطمینان از وجود نیاز به تصمیم
تعیین معیارهای تصمیم گیری
تشخیص میزان اهمیت معیارها
کشف راه حل ها
ارزیابی راه حل ها
انتخاب بهترین راه حل
برنامه‌سازی مفرط
برنامه‌سازی مفرط (به انگلیسی: extreme programming) که به اختصار XP نیز خوانده میشود، یک متدولوژی توسعه نرم‌افزار است که در آن هدف افزایش کیفیت نرم‌افزار و پاسخگویی به نیازمندیهای در حال تغییر کاربر است. به عنوان گونه‌ای از توسعه چابک نرم‌افزار (agile software development) از انتشار (release)های متناوب در چرخه‌های کوتاه توسعه با هدف بهبود قابلیت تولید و معرفی نقاط کنترلی (Check Point) برای تطابق با نیازمندیهای جدید کاربر، دفاع میکند.
اسکرام
چارچوب یا فرایند مدل اسکرام یک چارچوب تکرارپذیر و افزایشی برای کنترل پروژه (مدیریت نرم‌افزار) است که معمولاً در زیر شاخه مدل فرایند تولید نرم‌افزار چابک و سریع است. و یک نوع مدل تولید نرم‌افزار در مهندسی نرم‌افزار بحساب می‌رود.اسکرام یک چارچوب تولید نرم‌افزار از سری روشهای تفکر چابک (Agile) می‌باشد. اسکرام یک چارچوب یا فرایند؟ مسئله این است، دراین موضوع کاملاً بین متخصصان اسکرام دوگانگی وجود دارد. اشخاصی مانند کن شوئبر (مبدع اسکرام) دائماً از لفظ چارچوب(framework) استفاده می‌کنند و تاکید می‌نمایند که همه باید این مورد را قبول داشته باشند ولی بعضی دیگر از دوستان از لفظ فرایند و یا متدولوژی برای اسکرام استفاده می‌کنند.
تاریخچه
این روش در سال ۱۹۸۶ توسط هیروتاکا تاکوچی و ایکوجیرو نوناکا بعنوان یک خط مشی جدید برای تولید نرم‌افزارهای تجاری که باید قابلیت سرعت در تولید و انعطاف پذیری را داشته باشند، عرضه شده گردید. اسم اسکرام از یک نوع بازی در فوتبال راگبی آمده است
اسکرام (Scurm) یک متدولوژی افزایشی (Incremental) برای مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری است و از رده متدولوژی‌های Agile محسوب میشود. این متدولوژی اولین بار در ژاپن اختراع شد و بعدها در سال ۱۹۹۱ توسط Stahl و Degrace توسعه داده شد. درسال ۱۹۹۵ این متدولوژی توسط Ken Schwober و Jeff Stherland بعنوان یک متدولوژی رسمی برای تولید نرم‌افزار بکار گرفته شد.
مشخصات
با اینکه روش اسکرام در واقع یک روش برای کل فرایند تولید نرم‌افزار در پروژه‌ها به شمار می‌رود اما اختصاصاً برای کنترل پروژه نرم‌افزار استفاده میگردد، همچنین امکان استفاده از این روش در نگهداری و پشتیبانی نرم‌افزار به عنوان برنامه و خط مشی عمومی وجود دارد.
اسکرام دربردارنده مجموعه‌ای از روش (Practice)ها و نقش‌های از قبل تعریف شده است اما سه ویژگی است که پایه‌های وجودی اسکرام هستند:
۱- شفافیت و روشنی Transparency: یعنی اینکه تمام جنبه‌های مختلف فرایند که بر خروجی آن اثر می‌گذارد بایستی برای آنهایی که فرایند را کنترل می‌کنند مشهود و قابل دید باشد. نه فقط این جنبه‌ها باید شفاف باشد بلکه بایستی مشخص و معلوم هم باشند یعنی اگر کسی که فرایند را ممیزی میکند تشخیص دهد که چه چیزی انجام شده، این باید مطابق با تعریف انجام شده Done از دید تمام افراد درگیر در پروژه باشد. اگر توافقی بین همه طرف‌های درگیر در پروژه بر سر معانی و مفاهیم نباشد، مشهود بودن اینکه یک قابلیت یا ویژگی انجام شده یا خیر، دیگر محلی از اعراب ندارند.
۲- ممیزی و وارسی Inspection: جنبه‌های مختلف فرایند تولید نرم‌افزار بایستی مدام به اندازه‌ای در حال وارسی و چک باشند که انحرافات فرایند قابل تشخیص باشد.
۳- انطباق Adaption: اگر بازرس و ممیز فرایند پس از بازرسی فرایند، تشخیص داد که یک یا چند جنبه از فرایند خارج از حدود قابل قبول است و باعث غیر قابل پذیرش شدن محصول تولیدی میشود، آن شخص باید فرایند یا آنچه که فرایند بر روی آن انجام میشود را تنظیم و تعدیل کند. این کار باید در سریعترین زمان ممکنه انجام شود تا از انحرافات بیشتر جلوگیری شود.
نقشها
نقش‌های عمده در اسکرام عبارتند از:
ScrumMaster که وظیفه نگهداری و حفظ فرایند را برعهده دارد.
Product Owner که نماینده ذینفعان (Stakeholders)های پروژه و business است.
Team Member عضوی از یک گروه cross-function است که معمولاً بیش از ۷ نفر نیستند. این افراد عملیات تحلیل٫ طراحی٫ پیاده سازی، تست و... را انجام می‌دهند.
تعریف هر نوع نقش یا سمت به جز سه نقش گفته شده در اسکرام ممنوع است. به عنوان مثال اعضای تیم نمی‌توانند سمت‌های متفاوتی داشته باشند.
روند کار اسکرام
مثل تمام متدولوژی‌های Incremental و Iterative اینجا هم ما دوره‌های زمانی یا iteration داریم که در طی آنها محصول نهایی پروژه بتدریج تکمیل میشود. این دوره‌های زمانی را در اسکرام اصطلاحاً sprint نامیده می‌شوند.
در طی یک Sprint که معمولاً یک دوره دو تا چهار هفته است (طول دوره را تیم مشخص میکند) اعضاء تیم یک محصول بالقوه قابل ارائه و قابل استفاده را تدریجاً تولید می‌کنند. بطور رسمی دوره هر sprint یک ماه یا سی روز در نظر می‌گیرند.
مجموعه ویژگی‌هایی از محصول نهایی پروژه که در یک sprint محقق میشود از یک Requirements Repository بنام Sprint Backlog استخراج میشود.
اصطلاح Product Backlog نامی است که به بانک اطلاعاتی نیازمندهای عملیاتی و غیر عملیاتی کل یک پروژه اطلاق میشود و در حقیقت مجموعه‌ای اولویت بندی شده از نیازمندیهای سطح بالای سیستمی است که در نهایت بایستی تحویل داده شود.
Sprint Planning Meeting
مواردی از Product Backlog که در طی یک sprint بایستی انجام شود در طول جلسه برنامه ریزی sprint مشخص میشود. اصطلاحاً این جلسه را Sprint Planning Meeting می‌نامند.
در طول این جلسه، Product Owner اعضاء تیم را دربارهٔ مواردی از Product Backlog محصولی که می‌خواهند تکمیل شود، آگاه میکند. سپس اعضاء تیم مشخص می‌کنند که چه مقدار از موارد مشخص شده توسط Product Owner را می‌توانند در این sprint انجام دهند و چه میزان از آنرا در sprintهای بعدی.
مواردی از Product Backlog که قرار است در یک Sprint انجام شود را اصطلاجاْ Sprint Backlog می‌نامند. مفاد Sprint Backlog در واقع توافقی است بین اعضاء تیم و Product Owner برای انجام بخشی از نیازمندیهای پروژه در طول sprint جاری و بهرحال طبیعی است که بعد از تصویب شدن مفاد یک sprint، هیچکس نمیتواند آنرا در طول sprint تغییر دهد. در طول دوره، نیازمندیهای لحاظ شده در Sprint Backlog از Product Backlog بر داشته می‌شوند. اما امکان دارد به دلایلی که در ادامه می‌آید این نیازمندیهای دوباره به Product Backlog برگردد.
مانند تمام متدولوژی‌های iterative توسعه نرم‌افزار در اسکرام نیز Time Boxed است، به این معنی که sprint بایستی دقیقاً سروقت تمام شود و اگر نیازمندیهای اشاره شده در Spring Backlog به هر علتی تکمیل نشده باشند آنها را کنار گذاشته و دوباره وارد Product Backlog می‌کنند.
بعد از خاتمه یک sprint، اعضاء تیم طی جلسه‌ای به Product Owner و سایر ذینفعان پروژه نشان می‌دهند که چکار کرده‌اند و چطور از نسخه جاری نرم‌افزار میشود استفاده کرد.
در ساده‌ترین روش معمولاً از نرم‌افزارهای صفحه گستره (Spread Sheet) همچون LibreOffice Calc یا Microsoft Excel برای ساختن و نگهداری Product Backlog و Sprint Backlog استفاده میشود، اما می‌توان از طیف وسیعی از ابزارهای نرم‌افزاری که برای استفاده در تیمهای Agile نوشته شده‌اند نیز استفاده کرد.
توسعه‌دهنده نرم‌افزار
تولیدکننده نرم‌افزار یا توسعه‌دهنده نرم‌افزار (به انگلیسی: Software developer) در مبحث توسعهٔ نرم‌افزار به هر کسی اطلاق میشود که بخشی از فرایند تولید نرم‌افزار را برعهده داشته باشد. یعنی هر یک از موقعیت‌های زیر جزو توسعه‌دهندگان محسوب می‌شوند:
مدیر پروژهٔ نرم‌افزار
تحلیل‌گر کسب و کار نرم‌افزار
طراح نرم‌افزار
برنامه‌نویس
آزمون‌گر نرم‌افزار
برای هر برنامه یا نرم‌افزاری ممکن است تمام یا بخشی از اعضای این تیم حاضر باشند.
توسعه نرم‌افزاری چابک
توسعه چابک نرم‌افزار یا توسعه نرم‌افزاری چابک گروهی از متدهای توسعهٔ نرم‌افزار مبتنی بر تکرار و به شکل تدریجی است که در آنها، راه‌حل‌ها از طریق خودسازمان‌دهی و همکاری بین تیمهای مختلف کاری، انجام می‌شوند. این روش برنامه‌ریزی تطبیقی، توسعه و تحویل تکاملی و رویکرد زمان بسته‌بندیِ تکرارشونده را ارتقا می‌بخشد و پاسخ‌های سریع و انعطاف‌پذیر برای انجام تغییرات را تقویت میکند. در واقع چابک‌سازی یک چارچوب مفهومی است که پیش‌بینی تعاملات در سراسر چرخهٔ توسعه را بهبود می‌بخشد. مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱ این اصطلاح را معرفی کرد.
تاریخچه
سوابق
متدهای توسعهٔ افزایشی نرم‌افزار به سال ۱۹۵۷ برمی‌گردند. در سال 1974، E.A. Edmonds در مقاله‌ای فرایند توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار را معرفی کرد. هم‌زمان و به طور مستقل متدهای مشابه توسعه یافت و توسط مرکز توسعهٔ سیستم‌های شرکت تلفن نیویورک زیر نظر Dan Gielan گسترش یافت. اوایل دههٔ 1970، Tom Gilb شروع به انتشار مفاهیمی در مورد کنترل تحولی پروژه (EVO) کرد، که به مهندسی رقابتی توسعه یافت. در طول نیمه تا انتهای دههٔ 1970 Gielan به طور گسترده در ایالات متحده در مورد این متدولوژی، تجارب و فواید آن سخنرانی‌هایی ارائه داد.
متدهای توسعهٔ به اصطلاح چالاک و چابک نرم‌افزار اواسط دههٔ ۱۹۹۰ به صورت یک عکس‌العمل در مقابل متدهای سنگین آبشاری مطرح شد، که توسط منتقدان آن به صورت یک مدل توسعهٔ به شدت منظم، دسته‌بندی‌شده، میکرو مدیریتی و آبشاری توصیف شده است. استدلال‌کنندگان متدهای چالاک و چابک ادعا می‌کنند، این متدها به منزلهٔ بازگشت به تجارب توسعهٔ نرم‌افزار در اوایل تاریخ هستند. پیاده‌سازی‌های اولیهٔ متدهای چابک، شامل Rational Unified Process (1994)، Scrum (1995)، Crystal Clear، برنامه‌نویسیExtreme (1996)، توسعهٔ تطبیقی نرم‌افزار، توسعهٔ ویژگی‌محور و متد توسعهٔ سیستم‌های دینامیک (DSDM، 1995) میشود. بعد از انتشار مانیفست چابک در سال ۲۰۰۱، اکنون این‌ها به طور معمول به متدولوژی‌های چابک برمی‌گردند.
مانیفست چابک
در فوریهٔ ۲۰۰۱، تعداد ۱۷ توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزار، در Snowbird یوتا ملاقاتی داشتند تا در مورد متدهای توسعه‌ی چالاک گفتگو کنند.
آنها برای توصیف رویکردی که اکنون به عنوان «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» شناخته میشود، مانیفستی برای توسعه‌ی چابک نرم‌افزار منتشر کردند. بعضی از نویسندگان این مانیفست اتحاد Agile را ایجاد کردند ، یک سازمان غیرانتفاعی که توسعه‌ی نرم‌افزار را بر اساس اصول مانیفست ترویج می‌دهند.
تمام مانیفست چابک به شرح زیر است:
ما با توسعه نرم‌افزار و کمک به دیگران در انجام آن، در حال کشف راه های بهتری برای توسعه نرم‌افزار هستیم. از این کار به ارزش های زیر میرسیم :
۱- افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها
۲- نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع
۳- مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری
۴- پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
با آنکه موارد سمت چپ ارزشمند هستند ولی ما برای موارد سمت راست ارزش بیشتری قائل هستیم.
معنی آیتم‌های سمت راست مانیفست در مفهوم توسعه‌ی چابک نرم‌افزار در زیر توضیح داده شده است:
افراد و تعاملات بالاتر از فرایندها و ابزارها
افراد مهمترین نقش را در پیروزی یک پروژه دارند. یک فرایند عالی بدون نیروی مناسب منجر به شکست میگردد و بر عکس افراد قوی تحت فرایند ضعیت ناکارآمد خواهند بود.
یک نیروی قوی لازم نیست که برنامه نویسی عالی باشد، بلکه کافیست که یک برنامه نویسی معمولی با قابلیت همکاری مناسب با سایر اعضای تیم باشد. کار کردن با دیگران، تعامل درست و سازنده با سایر اعضای تیم خیلی مهمتر از این که یک برنامه نویس با هوش باشد. برنامه نویسان معمولی که تعامل درستی با یکدیگر دارند به مراتب موفقتر هستند از تعداد برنامه نویسی عالی که قدرت تعامل مناسب با یکدیگر را ندارند.
در انتخاب ابزارها آنقدر وقت نگذارید که کار اصلی و تیم را فراموش کنید. به عنوان مثال میتوانید در شروع به جای بانک اطلاعاتی از فایل استفاده کنید، به جای ابزار کنترل کد گرانقیمت از برنامه رایگان کد باز استفاده کنید. باید به هیچ ابزاری عادت نکنید و صرفاً به آنها به عنوان امکانی جهت تسهیل فرایندها نگاه کنید.
نرم‌افزار کار کننده بالاتر از مستندات جامع
نرم‌افزار بدون مستندات، فاجعه است. کد برنامه ابزار مناسبی برای تشریح سیستم نرم‌افزاری نیست. تیم باید مستندات قابل فهم مشتری بسازد تا ابعاد سیستم از تجزیه تحلیل تا طراحی و پیاده سازی آن را تشریح نماید.
با این حال، مستندات زیاد از مستندات کم بدتر است. ساخت مستندات زیاد نیاز به وقت زیادی دارد و وقت بیشتری را می گیرد تا آن را با کد برنامه به روز نمایید. اگر آنها با یکدیگر به روز نباشند باعث درک اشتباه از سیستم می شوند.
بهتر است که همیشه مستندات کم حجمی از منطق و ساختار برنامه داشته باشید و آن را به روز نماید. البته آنها باید کوتاه و برجسته باشند. کوتاه به این معنی که ۱۰ تا ۲۰ صفحه بیشتر نباشد و برجسته به این معنی که طراحی کلی و ساختار سطح بالای سیستم را بیان نماید.
اگر فقط مستندات کوتاه از ساختار و منطق سیستم داشته باشیم چگونه می توانیم اعضای جدید تیم را آموزش دهیم؟ پاسخ کار نزدیک شدن به آنها است. ما دانش خود را با نشستن در کنار آنها و کمک کردن به آنها انتقال میدهیم. ما آنها را بخشی از تیم میکنیم و با تعامل نزدیک و رو در رو به آنها آموزش میدهیم.
مشارکت مشتری بالاتر از قرارداد کاری
نرم‌افزار نمیتواند مثل یک جنس سفارش داده شود. شما نمی‌توانید یک توصیف از نرم‌افزاری که می خواهید را بنویسید و آنگاه فردی آن را بسازد و در یک زمان معین با قیمت مشخص به شما تحویل دهد. بارها و بارها این شیوه با شکست مواجه شده است.
این قابل تصور است که مدیران شرکت به اعضای تیم توسعه بگویند که نیازهای آنها چیست، سپس اعضای تیم بروند و بعد از مدتی برگردند و یک سیستمی که نیازهای آنها را برآورده می کند، بسازند. اما این تعامل به کیفیت پایین نرم‌افزار و در نهایت شکست آن می انجامد. پروژه های موفق بر اساس دریافت بازخورد مشتری در بازه های زمانی کوتاه و مداوم است. به جای وابستگی به قرارداد یا دستور کار، مشتری به طور تنگاتنگ با تیم توسعه کار کرده و مرتباً اعمال نظر میکند.
قراردادی که مشخص کننده نیازمندیها، زمانبندی و قیمت پروژه است، اساساً نقص دارد. بهترین قرارداد این است که تیم توسعه و مشتری با یکدیگر کار کنند.
پاسخگویی به تغییرات بالاتر از پیروی از یک برنامه
توانایی پاسخ به تغییرات اغلب تعیین کننده موفقیت یا شکست یک پروژه نرم‌افزاری است. وقتی که طرحی را میریزیم باید مطمئن شویم که به اندازه کافی انعطاف پذیر است و آمادگی پذیرش تغییرات در سطح بیزنس و تکنولوژی را دارد.
مسیر یک پروژه نرم‌افزاری نمیتواند برای بازه زمانی طولانی برنامه ریزی شود. اولاً احتمالاً محیط تغییر میکند و باعث تغییر در نیازمندی ها میشود. ثانیاً همین که سیستم شروع به کار کند مشتریان نیازمندیهای خود را تغییر می دهند. بنابراین اگر بدانیم که نیازها چیست و مطمئن شویم که تغییر نمیکنند، قادر به برآورد مناسب خواهیم بود، که این شرایط بعید است.
یک استراتژی خوب برای برنامه ریزی این است که یک برنامه ریزی دقیق برای یک هفته بعد داشته باشیم و یک برنامه ریزی کلی برای سه ماه بعد.
اصول چابک
بر اساس نظرات Kent Beck، مانیفست چابک، بر ۱۲ اصل استوار است:
رضایت مشتری از طریق تحویل سریع نرم‌افزار مفید؛
استقبال از تغییرات نیازمندیها، حتی در اواخر توسعه؛
نرم‌افزار کار زود به زود تحویل میشود (هفتگی به جای ماهانه)؛
نرم‌افزار کار مقیاس اصلی پیشرفت است؛
توسعه‌ی پایدار، قادر به حفظ سرعت ثابت است؛
همکاری نزدیک و روزانه بین افراد کسب‌وکار و تیم توسعه؛
مکالمه‌ی رو در رو بهترین شکل ارتباطات است (محل مشترک)؛
پروژه‌ها در اطراف افراد باانگیزه، که باید به آنها اعتماد کرد، شکل می‌گیرند؛
توجه مستمر به برتری فنی و طراحی خوب؛
سادگی- هنر به حداکثر رساندن کارهای انجام‌نشده- ضروری است؛
تیمهای خودسازمان‌دهی؛
انطباق با تغییرات محدودیت‌ها به طور منظم.
در سال ۲۰۰۵، گروهی به ریاست Alistair Cockburn و Jim Highsmith ضمیمه‌ای تحت عنوان «اعلامیه‌ی وابستگی» برای اصول مدیریت پروژه نوشتند، که مدیریت پروژه‌های نرم‌افزاری را بر اساس متدهای توسعه‌ی نرم‌افزار پیش ببرد..
مشخصات
متدهای توسعه‌ی چابک مشخص زیادی وجود دارند، که بیشترشان توسعه، کار تیمی، همکاری و سازگاری فرایند در چرخه‌ی حیات پروژه را ترفیع می‌دهند. متدهای چابک وظایف را به گام‌های کوچک با کمترین میزان برنامه‌ریزی می‌شکنند که به طور مستقیم با برنامه‌ریزی‌های طولانی‌مدت درگیر نیستند. تکرارها فریم‌های (بسته‌های زمانی) کوتاه‌مدتی هستند که معمولاً بین یک تا چهار هفته طول می‌کشند. هر تکرار دارای یک تیم متقابل عملکردی در تمام مأموریت‌ها است: تحلیل نیازمندیها، طراحی، کدنویسی، واحد تست، و قبولی در تست. در پایان هر تکرار یک محصول کاری به ذینفعان نشان داده میشود. این، ریسک کلی را به حداقل رسانده و اجازه می‌دهد پروژه خیلی سریع با تغییرات منطبق شود. ممکن است یک تکرار قابلیت کافی برای تضمین پخش در بازار را نیفزاید، اما هدف، انتشار در دسترس (با حداقل شکاف) در پایان هر تکرار است. شاید تکراهای چندگانه نیاز به انتشار یک محصول یا ویژگی‌های جدید داشته باشند. ترکیب تیم در یک پروژه‌ی چابک معمولاً عملکردی متقابل و خودسازمان‌دهی است، بدون توجه به هرگونه سلسله‌مراتب شرکتی یا نقش‌های شرکتی اعضای تیم. اعضای تیم به طور معمول مسئولیت وظایفی را که قابلیت نیازهای تکرار را ارائه می‌دهد، بر عهده می‌گیرند. آنها به صورت جداگانه تصمیم می‌گیرند که چگونه با نیازمندیهای یک تکرار مواجه شوند.
متدهای چابک، وقتی تیم‌ها با هم در یک مکان هستند، بر ارتباطات رو در رو برای تمام مستندات نوشته‌شده تأکید دارد. بیشتر تیمهای چابک در یک دفتر تک‌واحدی (به نام bullpen) کار می‌کنند، که چنین ارتباطاتی را تسهیل میکند. به منظور ساده کردن ارتباطات و همکاری تیمی، گروه معمولاً کوچک (بین 5 تا 9 نفره) است. پروژه‌های بزرگ توسعه می‌توانند توسط تیمهای کاری چندگانه در راستای یک هدف رایج یا در بخش‌های متفاوت یک پروژه تحویل شوند. ممکن است این امر نیاز به هماهنگی اولویت‌های تمام تیم‌ها داشته باشد. وقتی تیمی در مکان‌های مختلفی کار میکند، افراد ارتباط روزانه‌شان را از طریق ویدئو کنفرانس، صدا، ایمیل و... حفظ می‌کنند.
مهم نیست چه دیسیپلین‌های توسعه‌ای لازم است، هر تیم چابک، یک پاسخگوی مشتری دارد. این شخص توسط ذینفعان به نمایندگی انتخاب میشود و یک تعهد فردی ایجاد میکند که برای پاسخگویی به سؤالات اواسط تکرار، در دسترس توسعه‌دهندگان باشد. در انتهای هر تکرار، ذینفعان و نماینده‌ی مشتریان پیشرفت را بررسی می‌کنند، اولویت‌ها را با دید بهینه‌سازی بازگشت سرمایه (ROI) مجدداً می‌سنجند و از انطباق نیازهای مشتری با اهداف شرکت اطمینان حاصل می‌کنند. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک از ارتباطات غیر رسمی، روزانه و رو در رو در میان اعضای تیم بهره می‌گیرند. این به طور خاص شامل نماینده‌ی مشتری و هر کدام از ذینفعان علاقه‌مند به عنوان ناظر میشود. در یک جلسه‌ی مختصر، هر کدام از اعضای تیم گزارش می‌دهند که در روز گذشته چه کرده‌اند، قصد دارند در روز جاری چه کارهایی انجام دهند و موانع پیش روی‌شان کدامند. این ارتباطات رو در رو مشکلات را به محض بروز، افشا میکند. «این جلسات روزانه، گاهی به صورت ایستاده یا نشست‌های اسکرام هر روز در یک زمان و مکان ثابت برگزار می‌شوند و نباید بیش از 15 دقیقه طول بکشند. معمولاً جلسات ایستاده این نقش را دارند.»
توسعه‌ی چابک بر کار نرم‌افزار به عنوان مقیاس اصلی پیشرفت تأکید دارد، که با مزیت ارتباطات رو در رو در هم آمیخته شده، و نسبت به سایر متدها مستندات مکتوب کمتری تولید میشود. متد چابک ذینفعان را به اولویت‌بندی «خواسته‌ها» با نتایج حاصل از سایر تکرارها، بر اساس ارزش کسب‌وکار مشاهده‌شده در ابتدای تکرار (که با عنوان ارزش‌محور شناخته میشود) ترغیب میکند.
ابزارها و تکنیک‌های خاص، مانند یکپارچه‌سازی مستمر، تست اتوماتیک یا xUnit، برنامه‌نویسی دوجزئی، توسعه‌ی آزمون‌محور، الگوهای طراحی، طراحی دامنه‌محور، code refactoring و دیگر تکنیک‌ها اغلب برای بهبود کیفیت و افزایش چابکی پروژه به کار می‌روند.
توسعه‌ی کمی‌چابک (LAD) چاشنی متدولوژی چابک است که تکنیک‌های دست‌چین را (از طیف وسیع‌تری از پروژه‌های چابک) برای شرکت‌های مناسب مختلف، تیم‌ها، موقعیت‌ها و محیط‌های توسعه به کار می‌بندد. یکی دیگر از جنبه‌های کلیدی LAD متمایل به کاربرمحور بودن است، در درجه‌ی اول بر تجارب کاربر و واسط‌های نرم‌افزاری قابل‌استفاده تمرکز میکند و برای تحویل آنها متدولوژی‌های چابک را به کار می‌بندد. بیشتر پیاده‌سازی‌های چابک دنیای واقعی در عمل واقعاً LAD هستند، چون ارزش اصلی متدولوژی به انعطاف‌پذیری، معقول بودن و تمرکز بر کارهایی که انجام شده، است.
در توسعه‌ی چابک نرم‌افزار، یک رادیاتور اطلاعات، صفحه‌نمایشی فیزیکی (معمولاً بزرگ) واقع در صدر دفتر کار است، جایی که رهگذران بتوانند آن را ببینند. این صفحه‌نمایش خلاصه‌ای از آخرین وضعیت محصول(های) نرم‌افزاری را نمایش می‌دهد. این نام توسط Alistair Cockburn ابداع و در کتاب «توسعه‌ی چابک نرم‌افزار» در سال 2002 توصیف شد. ممکن است یک نشانگر نوری برای آگاه کردن اعضای تیم در مورد وضعیت فعلی پروژه‌شان به کار رود.
ورزش
ورزش به تمامی گونه‌های فعالیت فیزیکی بدن گفته میشود که شرکت کنندگان آن می‌توانند به صورت منظم و سازمان یافته یا گاه به گاه در آن شرکت کنند و از آن برای بهبود تناسب اندامشان و یا فراهم آوردن سرگرمی و تفریح بهره ببرند. ورزش می‌تواند به صورت رقابتی برگزار شود که در این صورت باید بر پایهٔ رشته قوانینی که مورد توافق همگان است، یک یا چند برنده در آن مشخص گردد که در این گونه ورزشها شرکت کنندگان باید درجه‌ای از توانمندیهای مربوط به آن رشته را دارا باشند به ویژه در رده‌های بالاتر. هم اکنون با در نظر گرفتن ورزشهای تک نفره، صدها رشتهٔ ورزشی وجود دارد. ورزشهای گروهی می‌تواند افراد را در قالب دو یا چند گروه دسته بندی کند و تیم‌ها با هم رقابت کنند.اینکه گونه‌هایی از فعالیتهای غیر فیزیکی وجود دارد که گاهی آنها را به ورزش نسبت می‌دهند؛ برای نمونه می‌توان به ورق‌بازی و بازیهای تخته‌ای اشاره کرد.
تعریف ورزش به هدف و منظور از انجام آن بستگی دارد:
برای نمونه رقابت های شنا که در برابر هزاران نفر در یک استخر سرپوشیده ویژه مسابقات انجام می‌گیرد یک گونه از ورزش بشمار می‌رود در حالیکه شنا در یک استخر معمولی یا در دریا یک تفریح شمرده میشود.
رشته‌های فراوانی در ورزش وجود دارند و مردم زمان و هزینه زیادی را چه به عنوان شرکت کننده و چه به عنوان تماشاگر صرف ورزش می‌کنند.
ورزش و ورزش کردن طی سالیان طولانی از قالب یک تفریح و سرگرمی به قالب یک حرفه و فعالیت درآمده‌است و تعداد بیشماری از ورزشکاران حرفه‌ای در سراسر جهان از طریق ورزش به ثروت رسیده‌اند. این یکی دیگر از خصوصیات ورزش به شمار می‌آید.
امروزه ورزش زنان نیز جایگاه ویژه‌ای در مجامع بین‌المللی پیدا کرده‌است.
واژهٔ ورزش که از دیرباز معنای تمرین و ممارست داشت به هنگام تصویب «قانون ورزش اجباری در مدارس» در ۱۶ شهریور ماه ۱۳۰۶ خورشیدی به‌طور رسمی به معنای امروزی وارد قاموس واژگان دولتی ایران شده‌است.
توسعهٔ ورزشها با توجه به گذشتهٔ کامل آنها، مطالب مهمی را دربارهٔ دگرگونی‌های اجتماعی و دگرگونی‌های خود ورزشها آشکار می نمایند.
کشف‌های بسیار مدرنی در فرانسه، آفریقا و استرالیا دربارهٔ هنر غارنشین‌ها وجود دارد (برای نمونه لاسکائوکس) که مربوط به زمان ماقبل تاریخ است اطلاعات زیادی دربارهٔ جشن‌های مذهبی و رفتار انسان‌ها از آن دوران را در دسترس قرار می‌دهد. دانشمندان با کمک تاریخ نویسی کربنی دریافته‌اند که پیشینهٔ برخی از این منابع به ۳۰۰۰۰ سال پیش باز میگردد. شواهد مستقیم و کافی دربارهٔ ورزش از این منابع بدست نیامده‌است اما می‌توان این برداشت را داشت که فعالیتهایی در آن دوران وجود داشته که برابر ورزش در زمان ما می‌شده‌است.
واقعیت‌های هنری و ساختاری وجود دارد که نشان می‌دهد که در ۴۰۰۰ سال پیش از میلاد مسیح چینی‌ها با ورزش و فعالیتهای شبیه آن سر و کار داشته‌اند. به‌نظر می‌رسد که ورزش ژیمناستیک یکی از ورزشهای پرطرفدار و عمومی در چین باستان بوده‌است. آثار باقیمانده از فرعونها نشان می‌دهد که تعداد زیادی از ورزشها، شامل شنا و ماهیگیری، بطور کامل توسعه یافته و تکمیل شده بود و بطور منظمی در چندین هزار سال قبل در مصر باستان انجام می‌شده‌اند. سایر ورزشهای مصر باستان شامل پرتاب نیزه، پرش ارتفاع و کشتی گرفتن بود. ورزشهای ایران یا پرشیای باستان مانند هنر نظامی ایرانیان درزمان زرتشتیان ارتباط نزدیکی با مهارتهای دفاعی و رزمی جنگی داشت. از رشته‌های ورزشی دیگری که در پرشیا رواج داشت از چوگان و شمشیربازی سوار بر اسب می‌توان نام برد. در اروپا، علائم باقیمانده از ایرلند باستان شمایلی از آماده کردن جنگاوران برای جنگ را نشان می‌دهد که یادآور ورزش هاکی ایرلندی در عصر حاضر است. پیشینه این تصاویر به ۱۳ قرن قبل از میلاد مسیح باز میگردد.
شمار زیادی از رشته‌های ورزشی از قبیل، کشتی، دو، بکس، پرتاب نیزه، پرتاب دیسک، راندن گاری در زمان یونان باستان وجود داشته‌اند. این فعالیتها ارتباط فرهنگ نظامی و توسعه ورزش در یونان باستان را نشان می‌دهد. از زمانی که یونانی‌ها المپیک را بوجود آوردند، ورزش بخشی از فرهنگ این کشور شده‌است. بازیهای المپیک در ابتدا هر چهار سال یکبار در المپیا (دهکده کوچکی در پلئوپونس) برگزار می‌شده‌است. از آن روزگار تا زمان حال این ورزشها به‌شکل فزاینده‌ای سازمان یافته‌تر شده‌اند و مقررات ویژه‌ای برای آنها تدوین شده‌است. صنعتی شدن زمان استراحت و تفریح بیشتری برای شهروندان کشورهای توسعه یافته و درحال توسعه فراهم کرده و باعث شده مدت زمان بیشتری برای ورزش صرف کنند. چه به‌عنوان تماشاچی مسابقه‌های هیجان‌انگیز ورزشی و چه به‌عنوان شرکت کننده در اینگونه رقابت‌ها. این گرایش‌ها و تمایل‌ها با کارآیی مد یاوسایل ارتباط جمعی گسترده و ارتباطات جهانی وسیع ادامه دارد. حرفه‌ای شدن در یک ورزش یک مورد و امتیاز خاصی شده و بعلاوه بودن آنها محبوبیت ومردمی بودن ورزشها را افزایش داده‌است، تا آن جا که طرفداران ورزشها شروع به تبلیغ و نمایش ورزشکاران حرفه‌ای از طریق رادیو، تلویزیون و اینترنت کرده اند—که همه آنها در تمرین‌ها و رقابتهای ورزشی با ورزشهای آماتور شرکت و نقش دارند.
فوتبال محبوب‌ترین و مردمی‌ترین ورزش در سطح جهان است.
آریایی‌ها یکی از شعب مردمان هند و اروپایی بودند. برخی از باستان شناسان معتقد هستند که ساکنین اولیه آریان‌ها یا آریایی‌ها در قسمت شرقی و جنوب شرقی دریای خزر بوده و برخی دیگر آنها را به مردمان قفقازیه که به قسمت‌های جنوبی خزر آمده‌اند نسبت می‌دهند.
اینان مردانی بودند که به عنوان سرباز مزدور زندگی می‌کردند. ایشان سربازانی را تشکیل می‌دادند که می‌بایست یک روز جانشین امرایی بشوند که خود در خدمت ایشان بودند. اریخ مهاجرت
بنابراین آریان‌ها مردمانی قوی، سلحشور و صحرا گرد بوده و کار عمده شان پرورش حیوانات اهلی و شکار و سواری و تیراندازی بوده‌است.
ورزش و تقویت قوای بدنی و مهارت در جنگ و سواری و تیراندازی و راهپیمایی از اصول متداول این مردم بوده‌است قومی که دائما در حال کوچیدن و منازعه با بومی‌های محلی بوده و به قهر و غلبه زمینها و کشتزارها را تصاحب می‌کرده قطعا باید چالاک و سلحشور و بردبار و قوی اندام باشند.
این مردم بتدریج شهر نشین شده و ده و شهر و قصبه بوجود آورده‌اند از وقتی که آریان‌ها شهر نشین شدند همیشه مورد هجوم شعبه دیگر آریایی‌ها – سکاها واقع شدند.
قبل از تشکیل دولت ماد، آریان‌ها به شکل ملوک الطوایفی می‌زیسته و رئیس هر خانواده با قدرت کامل خانواده را اداره می‌کرد، و در مواقع جنگ یکی از رؤسای این خانواده فرماندهی لشکر را به عهده می‌گرفتند که بعدا مقام سلطنت از همین اختیارات به وجود آمد. در آن زمان هیچ یک از امراء و سلاطین قدرت رئیس خانواده را تهدید نمی‌کردند.
از قرن نهم قبل از میلاد سه تیره بزرگ آریایی در سرزمین ایران به حکومت رسیدند، در مشرق باختری‌ها، در مغرب مادها و در جنوب پارس‌ها.
آن چه از اخلاق و آداب این زمان روشن است حالت آماد گی قوم آریایی برای حرکت و جنگ و دفاع بوده و در این عصر کشت غلات کاملا مرسوم شده و در دهات و قصبات مزارع رونق بیشتری یافتند.
تربیت حیوانات اهلی را عملی ساخته و اسب و سگ از نظر فوایدی که در جنگ و سفر و حضر و نگهبانی رمه و گله داشتند بیشتر اهمیت داشت.
روحیه ورزشکاری: تحریک و تحرک بخشیدن به ورزشها اغلب یک حالت ووسیله بیاد ماندنی نمی‌باشد. برای مثال، پیشقدمان دریانوردی و قایق رانی اغلب می‌گفتند که اغلب مسابقه قایق‌های باد شونده به معنی تحریک بخشیدن به مهارتهای یادگیرندگان قایق رانی و دریانوردی است. اما با وجود این، اغلب مهارتهای محرک برای افزایش قابلیت کارآیی و عملکرد در موقع رقابت بیشتر از یادگیری باهم ادغام می‌شوند. روحیه ورزشکاری یک روحیه یا حالتی را بیان میکند که از آن فعالیت یا رقابت بخاطر خود آن لذت می‌برند. این حالت عاطفی معروف توسط خبرنگار ورزشی Grantland Rice به این صورت معنی میشود که مهم نیست که شما برنده یا بازنده شدید بلکه این مهم است که بازی را انجام داده‌اید. ، " و شعار المپیک مدرن که توسط بنیان گذار آن پییر د کوبرتن این است. مهمترین چیز این نیست که برنده نشدید اما این است که شما شرکت کردید، نمونه‌هایی از بیان این حالت عاطفی مناسب هستند. بیان میشود.
اما اغلب فشار برای رقابت یا یک تمایل فردی برای احراز کارآیی مانند فشار و زور تکنولوژیمی تواند بر بازی لذت بخش و رقابت عادلانه توسط شرکت کنندگان تاثیر بگذارد.
افراد مسئول برای فعالیتهای تفریحی اغلب در جستجوی شناخته شدن و کسب احترام در ورزشها هستند که با پیوستن به فدراسیون ورزشها مانند کمیته بین المللی المپیک یا با تشکیل هیئت منظم وقانونی اقدام به این کار می‌کنند. دراین صورت ورزشها از حالت تفریحی به حالت رسمی عوض می‌شوند: در ارتباط با اعضای جدید اخیر از قبیل دوچرخه سواران کوهنوردان برفی، و کشتی گیران هستند بعضی از این فعالیتها جنبه عمومی و همگانی دارند اما شکل گیری غیر یکسان در فرمهای مختلف برای مدت زمان طولانی دوام داشته‌است. در حقیقت، مققرات رسمی ورزشها در ارتباط با زندگی مدرن و توسعه فزاینده‌است.
روحیه ورزشکاری، تحت هر اسمی مربوط به رفتار رقابت کننده در قبل، در طی و بعد از رقابت می‌باشد. نه تنها اگر یک ورزشکار برنده شود باید روحیه ورزشکاری خوبی داشته باشد وآن را حفظ کند بلکه اگر او ببازد باید همچنین این روحیه را حفظ کند. برای مثال در فوتبال روحیه ورزشکاری چنان ملاحضه شده‌است که برای معالجه یک ورزشکار زخمی از طرف مقابل توپ را به بیرون از زمین بازی شوت میکند که امکان معالجه او را فراهم سازند. بطور دوجانبه تیم دیگر انتظار دارد که توپ را در موقع پرتاب به داخل زمین بازی دریافت کند
خشونت در ورزشها شامل رد شدن از روی خط رقابت عادلانه و ایجاد خشونت و دعوا است. ورزشکاران، مربیان، طرفداران آنها و والدین بعضی وقتها رفتار خشونت آمیز را بر علیه افراد یا املاک و تاسیسات در نمایش ناراحتی از عادلانه بودن نمایش، احاطه طرف مقابل و عصبانیت یا جشن و سرور در پیش می‌گیرند.
تغذیه
امروز بیش از هر زمان دیگری ارزش فعالیتهای بدنی و نقش آن در سلامت شناخته شده‌است. در واقع زندگی ماشینی، فعالیتهای حرکتی روزمره را کاهش داده و برای جلوگیری از بروز بسیاری از بیماریها ورزش امری ضروری است. گاهی یک ورزشکار فراتر از حفظ سلامتی در رشته‌ای خاص جهت کسب مقام قهرمانی کوشش مستمر می‌نماید که در این شرایط تمامی عوامل در بدن تغییر می‌کنند. قلب، ریه، دستگاه گوارش، هورمون‌ها، سیستم عصبی و بخصوص ماهیچه‌ها نیاز به تطابق با وضعیت جدید دارند. در واقع هیچ استرس و فشاری مانند یک ورزش سنگین و طولانی مدت روی بدن تأثیر نمی‌گذارد. بنابراین جهت کسب مقام قهرمانی یکی از مسایل مهم، تغذیه ورزشکاران است.
انرژی
انرژی مورد نیاز برای یک ورزشکار به عوامل مختلفی مثل خصوصیات فردی ورزشکار (قد، وزن، جثه فرد، جنس، سن و بلوغ)، مدت ورزش، نوع و شدت ورزش و شرایط جغرافیایی محل زندگی فرد بستگی دارد. بطور کلی طی فعالیت ورزشی از یک طرف میزان متابولیسم پایه (BMR) افزایش می‌یابد و از طرف دیگر فعالیت فرد زیاد میشود. بنابراین مقدار نیاز انرژی بین ۳ تا ۶ هزار کیلو کالری در روز توصیه میشود. برای ورزشهای سنگین مثل اسکی، ماراتن و ورزشهای تیمی حداکثر انرژی لازم است که برای این نوع ورزشها توصیه میشود ۷۵-۷۰ درصد کالری رژیم از منبع کربوهیدرات که قسمت اعظم آن از نوع کمپلکس می‌باشد تأمین گردد.
در ورزش‌هایی که انرژی زیادی در مدت کوتاه نیاز دارند مثل کشتی و شنای ۵۰ متر، میزان نیاز انرژی بین ۵۰۰-۳۰۰۰ کیلو کالری است. کمترین میزان نیاز به انرژی مربوط به فعالیتهای ورزشی با شدت کم و مدت طولانی و یا ورزش‌هایی که با شدت زیاد و مدت کم انجام میشود است. ورزش‌هایی مثل پرش طول، پرش ارتفاع، پرتاب دیسک، پرش با نیزه و غیره.... به طور کلی میزان نیاز انرژی برای زنان ورزشکار ۱۰ درصد کمتر از مردان ورزشکارمی‌باشد.
پروتئین
پروتیین برای رشد و بازسازی، انقباض عضلانی و گاهی تولید انرژی برای ورزشکاران لازم است. اما مصرف زیاد پروتیین بر قدرت عضلانی نمی‌افزاید (فقط حجم عضلات را زیاد میکند) و توصیه میشود ۱۵-۱۲ درصد انرژی مصرفی بایستی از منبع پروتیین تأمین شود. چون نیاز ورزشکاران به انرژی افزایش می‌یابد، بنابراین مقدار پروتیین مورد نیاز برای فعالیتهای ورزشی حداکثر ۵/۱ گرم به ازای هر کیلوگرم وزن بدن در روز است که در مورد پروتیین مصرفی توصیه میشود.
نسبت پروتیین حیوانی به گیاهی ۶۰ به ۴۰ می‌باشد و نوع پروتیین مصرفی بهتر است از گوشت‌های کم چربی (گوشت سفید مثل مرغ و ماهی) و بیشتر بصورت کبابی یا آب پز باشد. سفیده تخم مرغ و لبنیات کم چربی نیز از منابع خوب پروتیین هستند. جگر منبع خوبی از پروتیین، آهن، فسفر، ویتامین‌های گروه AوB می‌باشد. اما بدلیل اینکه غنی از اسیدهای نوکلییک، ترکیبات پورین‌دار و کلسترول است، مصرف آن بیش از هفته‌ای یک بار توصیه نمی‌شود. باید به این نکته توجه کرد که مصرف زیاد پروتیین باعث ایجاد عوارضی مثل از دست دادن کلسیم، خشکی بدن، ایجاد نقرس، دهیدراتاسیون یا کاهش آب بدن، کنونریس و اختلالات کلیوی میشود.
چربی
جهت تولید انرژی برای فعالیتهایی که مدت زیادی طول می‌کشد سوختن مواد حاوی چربی ضروری است. با طولانی شدن ورزش، اسیدهای چرب آزاد از ذخایر بافت چربی رها می‌شوند و برای مصرف عضلات به عنوان سوخت استفاده می‌شوند.
عضلات در ۶۰ تا ۹۰ دقیقه ابتدای ورزش از گلوکز و گلیکوژن ذخیره شده استفاده می‌کنند و پس از ۹ دقیقه اسیدهای چرب آزاد جهت سوخت مصرف می‌شوند. تحقیقات نشان داده است که چربی زیاد در رژیم غذایی باعث کاهش قدرت ورزشکاران میشود. در تحقیقی که روی دوچرخه سواران انجام گرفته مشاهده شده دوچرخه سوارانی که غذای مصرفی آنها غنی از کربوهیدرات پیچیده (نان‌های سبوس دار، پاستا و...) و محدود از چربی بوده، تا ۲۴۰ دقیقه دوچرخه‌سواری کرده‌اند. در حالی که در نتیجه خوردن غذای چرب مقاومت آنها کم شده و حداکثر تا ۷۵ دقیقه توانسته‌اند فعالیت دوچرخه سواری داشته باشند. بطور کلی چربی مصرفی باید کمتر از ۲۵ درصد کالری رژیم باشد که از این مقدار ۱۰ درصد آن به اسیدهای چرب غیر اشباع حاوی چند باند دوگانه (روغن گیاهی مایع) اختصاص داده شود.
ورزش به تمامی گونه‌های فعالیت فیزیکی بدن گفته میشود که شرکت کنندگان آن می‌توانند به صورت منظم و سازمان یافته یا گاه به گاه در آن شرکت کنند و از آن برای بهبود تناسب اندامشان و یا فراهم آوردن سرگرمی و تفریح بهره ببرند. ورزش می‌تواند به صورت رقابتی برگزار شود که در این صورت باید بر پایهٔ رشته قوانینی که مورد توافق همگان است، یک یا چند برنده در آن مشخص گردد که در این گونه ورزشها شرکت کنندگان باید درجه‌ای از توانمندیهای مربوط به آن رشته را دارا باشند به ویژه در رده‌های بالاتر. هم اکنون با در نظر گرفتن ورزشهای تک نفره، صدها رشتهٔ ورزشی وجود دارد. ورزشهای گروهی می‌تواند افراد را در قالب دو یا چند گروه دسته بندی کند و تیم‌ها با هم رقابت کنند.اینکه گونه‌هایی از فعالیتهای غیر فیزیکی وجود دارد که گاهی آنها را به ورزش نسبت می‌دهند؛ برای نمونه می‌توان به ورق‌بازی و بازیهای تخته‌ای اشاره کرد.
تعریف ورزش به هدف و منظور از انجام آن بستگی دارد:
برای نمونه رقابت های شنا که در برابر هزاران نفر در یک استخر سرپوشیده ویژه مسابقات انجام می‌گیرد یک گونه از ورزش بشمار می‌رود در حالیکه شنا در یک استخر معمولی یا در دریا یک تفریح شمرده میشود.
رشته‌های فراوانی در ورزش وجود دارند و مردم زمان و هزینه زیادی را چه به عنوان شرکت کننده و چه به عنوان تماشاگر صرف ورزش می‌کنند.
ورزش و ورزش کردن طی سالیان طولانی از قالب یک تفریح و سرگرمی به قالب یک حرفه و فعالیت درآمده‌است و تعداد بیشماری از ورزشکاران حرفه‌ای در سراسر جهان از طریق ورزش به ثروت رسیده‌اند. این یکی دیگر از خصوصیات ورزش به شمار می‌آید.
امروزه ورزش زنان نیز جایگاه ویژه‌ای در مجامع بین‌المللی پیدا کرده‌است.
واژهٔ ورزش که از دیرباز معنای تمرین و ممارست داشت به هنگام تصویب «قانون ورزش اجباری در مدارس» در ۱۶ شهریور ماه ۱۳۰۶ خورشیدی به‌طور رسمی به معنای امروزی وارد قاموس واژگان دولتی ایران شده‌است.
توسعهٔ ورزشها با توجه به گذشتهٔ کامل آنها، مطالب مهمی را دربارهٔ دگرگونی‌های اجتماعی و دگرگونی‌های خود ورزشها آشکار می نمایند.
کشف‌های بسیار مدرنی در فرانسه، آفریقا و استرالیا دربارهٔ هنر غارنشین‌ها وجود دارد (برای نمونه لاسکائوکس) که مربوط به زمان ماقبل تاریخ است اطلاعات زیادی دربارهٔ جشن‌های مذهبی و رفتار انسان‌ها از آن دوران را در دسترس قرار می‌دهد. دانشمندان با کمک تاریخ نویسی کربنی دریافته‌اند که پیشینهٔ برخی از این منابع به ۳۰۰۰۰ سال پیش باز میگردد. شواهد مستقیم و کافی دربارهٔ ورزش از این منابع بدست نیامده‌است اما می‌توان این برداشت را داشت که فعالیتهایی در آن دوران وجود داشته که برابر ورزش در زمان ما می‌شده‌است.
واقعیت‌های هنری و ساختاری وجود دارد که نشان می‌دهد که در ۴۰۰۰ سال پیش از میلاد مسیح چینی‌ها با ورزش و فعالیتهای شبیه آن سر و کار داشته‌اند. به‌نظر می‌رسد که ورزش ژیمناستیک یکی از ورزشهای پرطرفدار و عمومی در چین باستان بوده‌است. آثار باقیمانده از فرعونها نشان می‌دهد که تعداد زیادی از ورزشها، شامل شنا و ماهیگیری، بطور کامل توسعه یافته و تکمیل شده بود و بطور منظمی در چندین هزار سال قبل در مصر باستان انجام می‌شده‌اند. سایر ورزشهای مصر باستان شامل پرتاب نیزه، پرش ارتفاع و کشتی گرفتن بود. ورزشهای ایران یا پرشیای باستان مانند هنر نظامی ایرانیان درزمان زرتشتیان ارتباط نزدیکی با مهارتهای دفاعی و رزمی جنگی داشت. از رشته‌های ورزشی دیگری که در پرشیا رواج داشت از چوگان و شمشیربازی سوار بر اسب می‌توان نام برد. در اروپا، علائم باقیمانده از ایرلند باستان شمایلی از آماده کردن جنگاوران برای جنگ را نشان می‌دهد که یادآور ورزش هاکی ایرلندی در عصر حاضر است. پیشینه این تصاویر به ۱۳ قرن قبل از میلاد مسیح باز میگردد.
شمار زیادی از رشته‌های ورزشی از قبیل، کشتی، دو، بکس، پرتاب نیزه، پرتاب دیسک، راندن گاری در زمان یونان باستان وجود داشته‌اند. این فعالیتها ارتباط فرهنگ نظامی و توسعه ورزش در یونان باستان را نشان می‌دهد. از زمانی که یونانی‌ها المپیک را بوجود آوردند، ورزش بخشی از فرهنگ این کشور شده‌است. بازیهای المپیک در ابتدا هر چهار سال یکبار در المپیا (دهکده کوچکی در پلئوپونس) برگزار می‌شده‌است. از آن روزگار تا زمان حال این ورزشها به‌شکل فزاینده‌ای سازمان یافته‌تر شده‌اند و مقررات ویژه‌ای برای آنها تدوین شده‌است. صنعتی شدن زمان استراحت و تفریح بیشتری برای شهروندان کشورهای توسعه یافته و درحال توسعه فراهم کرده و باعث شده مدت زمان بیشتری برای ورزش صرف کنند. چه به‌عنوان تماشاچی مسابقه‌های هیجان‌انگیز ورزشی و چه به‌عنوان شرکت کننده در اینگونه رقابت‌ها. این گرایش‌ها و تمایل‌ها با کارآیی مد یاوسایل ارتباط جمعی گسترده و ارتباطات جهانی وسیع ادامه دارد. حرفه‌ای شدن در یک ورزش یک مورد و امتیاز خاصی شده و بعلاوه بودن آنها محبوبیت ومردمی بودن ورزشها را افزایش داده‌است، تا آن جا که طرفداران ورزشها شروع به تبلیغ و نمایش ورزشکاران حرفه‌ای از طریق رادیو، تلویزیون و اینترنت کرده اند—که همه آنها در تمرین‌ها و رقابتهای ورزشی با ورزشهای آماتور شرکت و نقش دارند.
فوتبال محبوب‌ترین و مردمی‌ترین ورزش در سطح جهان است.
آریایی‌ها یکی از شعب مردمان هند و اروپایی بودند. برخی از باستان شناسان معتقد هستند که ساکنین اولیه آریان‌ها یا آریایی‌ها در قسمت شرقی و جنوب شرقی دریای خزر بوده و برخی دیگر آنها را به مردمان قفقازیه که به قسمت‌های جنوبی خزر آمده‌اند نسبت می‌دهند.
اینان مردانی بودند که به عنوان سرباز مزدور زندگی می‌کردند. ایشان سربازانی را تشکیل می‌دادند که می‌بایست یک روز جانشین امرایی بشوند که خود در خدمت ایشان بودند. اریخ مهاجرت
بنابراین آریان‌ها مردمانی قوی، سلحشور و صحرا گرد بوده و کار عمده شان پرورش حیوانات اهلی و شکار و سواری و تیراندازی بوده‌است.
ورزش و تقویت قوای بدنی و مهارت در جنگ و سواری و تیراندازی و راهپیمایی از اصول متداول این مردم بوده‌است قومی که دائما در حال کوچیدن و منازعه با بومی‌های محلی بوده و به قهر و غلبه زمینها و کشتزارها را تصاحب می‌کرده قطعا باید چالاک و سلحشور و بردبار و قوی اندام باشند.
این مردم بتدریج شهر نشین شده و ده و شهر و قصبه بوجود آورده‌اند از وقتی که آریان‌ها شهر نشین شدند همیشه مورد هجوم شعبه دیگر آریایی‌ها – سکاها واقع شدند.
قبل از تشکیل دولت ماد، آریان‌ها به شکل ملوک الطوایفی می‌زیسته و رئیس هر خانواده با قدرت کامل خانواده را اداره می‌کرد، و در مواقع جنگ یکی از رؤسای این خانواده فرماندهی لشکر را به عهده می‌گرفتند که بعدا مقام سلطنت از همین اختیارات به وجود آمد. در آن زمان هیچ یک از امراء و سلاطین قدرت رئیس خانواده را تهدید نمی‌کردند.
از قرن نهم قبل از میلاد سه تیره بزرگ آریایی در سرزمین ایران به حکومت رسیدند، در مشرق باختری‌ها، در مغرب مادها و در جنوب پارس‌ها.
آن چه از اخلاق و آداب این زمان روشن است حالت آماد گی قوم آریایی برای حرکت و جنگ و دفاع بوده و در این عصر کشت غلات کاملا مرسوم شده و در دهات و قصبات مزارع رونق بیشتری یافتند.
تربیت حیوانات اهلی را عملی ساخته و اسب و سگ از نظر فوایدی که در جنگ و سفر و حضر و نگهبانی رمه و گله داشتند بیشتر اهمیت داشت.
روحیه ورزشکاری: تحریک و تحرک بخشیدن به ورزشها اغلب یک حالت ووسیله بیاد ماندنی نمی‌باشد. برای مثال، پیشقدمان دریانوردی و قایق رانی اغلب می‌گفتند که اغلب مسابقه قایق‌های باد شونده به معنی تحریک بخشیدن به مهارتهای یادگیرندگان قایق رانی و دریانوردی است. اما با وجود این، اغلب مهارتهای محرک برای افزایش قابلیت کارآیی و عملکرد در موقع رقابت بیشتر از یادگیری باهم ادغام می‌شوند. روحیه ورزشکاری یک روحیه یا حالتی را بیان میکند که از آن فعالیت یا رقابت بخاطر خود آن لذت می‌برند. این حالت عاطفی معروف توسط خبرنگار ورزشی Grantland Rice به این صورت معنی میشود که مهم نیست که شما برنده یا بازنده شدید بلکه این مهم است که بازی را انجام داده‌اید. ، " و شعار المپیک مدرن که توسط بنیان گذار آن پییر د کوبرتن این است. مهمترین چیز این نیست که برنده نشدید اما این است که شما شرکت کردید، نمونه‌هایی از بیان این حالت عاطفی مناسب هستند. بیان میشود.
اما اغلب فشار برای رقابت یا یک تمایل فردی برای احراز کارآیی مانند فشار و زور تکنولوژیمی تواند بر بازی لذت بخش و رقابت عادلانه توسط شرکت کنندگان تاثیر بگذارد.
افراد مسئول برای فعالیتهای تفریحی اغلب در جستجوی شناخته شدن و کسب احترام در ورزشها هستند که با پیوستن به فدراسیون ورزشها مانند کمیته بین المللی المپیک یا با تشکیل هیئت منظم وقانونی اقدام به این کار می‌کنند. دراین صورت ورزشها از حالت تفریحی به حالت رسمی عوض می‌شوند: در ارتباط با اعضای جدید اخیر از قبیل دوچرخه سواران کوهنوردان برفی، و کشتی گیران هستند بعضی از این فعالیتها جنبه عمومی و همگانی دارند اما شکل گیری غیر یکسان در فرمهای مختلف برای مدت زمان طولانی دوام داشته‌است. در حقیقت، مققرات رسمی ورزشها در ارتباط با زندگی مدرن و توسعه فزاینده‌است.
روحیه ورزشکاری، تحت هر اسمی مربوط به رفتار رقابت کننده در قبل، در طی و بعد از رقابت می‌باشد. نه تنها اگر یک ورزشکار برنده شود باید روحیه ورزشکاری خوبی داشته باشد وآن را حفظ کند بلکه اگر او ببازد باید همچنین این روحیه را حفظ کند. برای مثال در فوتبال روحیه ورزشکاری چنان ملاحضه شده‌است که برای معالجه یک ورزشکار زخمی از طرف مقابل توپ را به بیرون از زمین بازی شوت میکند که امکان معالجه او را فراهم سازند. بطور دوجانبه تیم دیگر انتظار دارد که توپ را در موقع پرتاب به داخل زمین بازی دریافت کند
خشونت در ورزشها شامل رد شدن از روی خط رقابت عادلانه و ایجاد خشونت و دعوا است. ورزشکاران، مربیان، طرفداران آنها و والدین بعضی وقتها رفتار خشونت آمیز را بر علیه افراد یا املاک و تاسیسات در نمایش ناراحتی از عادلانه بودن نمایش، احاطه طرف مقابل و عصبانیت یا جشن و سرور در پیش می‌گیرند.
تغذیه
امروز بیش از هر زمان دیگری ارزش فعالیتهای بدنی و نقش آن در سلامت شناخته شده‌است. در واقع زندگی ماشینی، فعالیتهای حرکتی روزمره را کاهش داده و برای جلوگیری از بروز بسیاری از بیماریها ورزش امری ضروری است. گاهی یک ورزشکار فراتر از حفظ سلامتی در رشته‌ای خاص جهت کسب مقام قهرمانی کوشش مستمر می‌نماید که در این شرایط تمامی عوامل در بدن تغییر می‌کنند. قلب، ریه، دستگاه گوارش، هورمون‌ها، سیستم عصبی و بخصوص ماهیچه‌ها نیاز به تطابق با وضعیت جدید دارند. در واقع هیچ استرس و فشاری مانند یک ورزش سنگین و طولانی مدت روی بدن تأثیر نمی‌گذارد. بنابراین جهت کسب مقام قهرمانی یکی از مسایل مهم، تغذیه ورزشکاران است.
انرژی
انرژی مورد نیاز برای یک ورزشکار به عوامل مختلفی مثل خصوصیات فردی ورزشکار (قد، وزن، جثه فرد، جنس، سن و بلوغ)، مدت ورزش، نوع و شدت ورزش و شرایط جغرافیایی محل زندگی فرد بستگی دارد. بطور کلی طی فعالیت ورزشی از یک طرف میزان متابولیسم پایه (BMR) افزایش می‌یابد و از طرف دیگر فعالیت فرد زیاد میشود. بنابراین مقدار نیاز انرژی بین ۳ تا ۶ هزار کیلو کالری در روز توصیه میشود. برای ورزشهای سنگین مثل اسکی، ماراتن و ورزشهای تیمی حداکثر انرژی لازم است که برای این نوع ورزشها توصیه میشود ۷۵-۷۰ درصد کالری رژیم از منبع کربوهیدرات که قسمت اعظم آن از نوع کمپلکس می‌باشد تأمین گردد.
در ورزش‌هایی که انرژی زیادی در مدت کوتاه نیاز دارند مثل کشتی و شنای ۵۰ متر، میزان نیاز انرژی بین ۵۰۰-۳۰۰۰ کیلو کالری است. کمترین میزان نیاز به انرژی مربوط به فعالیتهای ورزشی با شدت کم و مدت طولانی و یا ورزش‌هایی که با شدت زیاد و مدت کم انجام میشود است. ورزش‌هایی مثل پرش طول، پرش ارتفاع، پرتاب دیسک، پرش با نیزه و غیره.... به طور کلی میزان نیاز انرژی برای زنان ورزشکار ۱۰ درصد کمتر از مردان ورزشکارمی‌باشد.
پروتئین
پروتیین برای رشد و بازسازی، انقباض عضلانی و گاهی تولید انرژی برای ورزشکاران لازم است. اما مصرف زیاد پروتیین بر قدرت عضلانی نمی‌افزاید (فقط حجم عضلات را زیاد میکند) و توصیه میشود ۱۵-۱۲ درصد انرژی مصرفی بایستی از منبع پروتیین تأمین شود. چون نیاز ورزشکاران به انرژی افزایش می‌یابد، بنابراین مقدار پروتیین مورد نیاز برای فعالیتهای ورزشی حداکثر ۵/۱ گرم به ازای هر کیلوگرم وزن بدن در روز است که در مورد پروتیین مصرفی توصیه میشود.
نسبت پروتیین حیوانی به گیاهی ۶۰ به ۴۰ می‌باشد و نوع پروتیین مصرفی بهتر است از گوشت‌های کم چربی (گوشت سفید مثل مرغ و ماهی) و بیشتر بصورت کبابی یا آب پز باشد. سفیده تخم مرغ و لبنیات کم چربی نیز از منابع خوب پروتیین هستند. جگر منبع خوبی از پروتیین، آهن، فسفر، ویتامین‌های گروه AوB می‌باشد. اما بدلیل اینکه غنی از اسیدهای نوکلییک، ترکیبات پورین‌دار و کلسترول است، مصرف آن بیش از هفته‌ای یک بار توصیه نمی‌شود. باید به این نکته توجه کرد که مصرف زیاد پروتیین باعث ایجاد عوارضی مثل از دست دادن کلسیم، خشکی بدن، ایجاد نقرس، دهیدراتاسیون یا کاهش آب بدن، کنونریس و اختلالات کلیوی میشود.
چربی
جهت تولید انرژی برای فعالیتهایی که مدت زیادی طول می‌کشد سوختن مواد حاوی چربی ضروری است. با طولانی شدن ورزش، اسیدهای چرب آزاد از ذخایر بافت چربی رها می‌شوند و برای مصرف عضلات به عنوان سوخت استفاده می‌شوند.
عضلات در ۶۰ تا ۹۰ دقیقه ابتدای ورزش از گلوکز و گلیکوژن ذخیره شده استفاده می‌کنند و پس از ۹ دقیقه اسیدهای چرب آزاد جهت سوخت مصرف می‌شوند. تحقیقات نشان داده است که چربی زیاد در رژیم غذایی باعث کاهش قدرت ورزشکاران میشود. در تحقیقی که روی دوچرخه سواران انجام گرفته مشاهده شده دوچرخه سوارانی که غذای مصرفی آنها غنی از کربوهیدرات پیچیده (نان‌های سبوس دار، پاستا و...) و محدود از چربی بوده، تا ۲۴۰ دقیقه دوچرخه‌سواری کرده‌اند. در حالی که در نتیجه خوردن غذای چرب مقاومت آنها کم شده و حداکثر تا ۷۵ دقیقه توانسته‌اند فعالیت دوچرخه سواری داشته باشند. بطور کلی چربی مصرفی باید کمتر از ۲۵ درصد کالری رژیم باشد که از این مقدار ۱۰ درصد آن به اسیدهای چرب غیر اشباع حاوی چند باند دوگانه (روغن گیاهی مایع) اختصاص داده شود.
ساعت : 10:00 pm | نویسنده : admin
|
مطلب بعدی